Бюджет закупок пример составления. Бюджетирование закупок. Коррекция расчётного заказа «под бюджет». Запасы на АДХ

В процессе подготовки бюджета планы продаж и производства трансформируются в показатели доходов и расходов подразделений. Чтобы каждый из отделов смог реализовать намеченные цели, нужно закупить материалы, уложившись в план затрат. Для этой цели формируется бюджет закупок.

Модель организации закупок №1

Первым делом следует определить цель создания отдела закупок. Исходя из специфики товара и количества поставщиков формирует отдел из 2-5 человек (на одного менеджера максимум 7 поставщиков). Каждый из них отвечает за сроки поставок, состояние запасов, оплаты, выполнение договоров. Работа отдела не может осуществляться только по заданию руководителя. Подразделение создается для реализации плана продаж, который составляется на месяц, квартал и год. За его выполнение плана предусмотрена премия:

• основной доход: 40% для менеджера, 60% - для руководителя;
• бонусы: 50% - для менеджера, 30% - для руководителя;
• премия - 10%.

Бонусы менеджерам начисляются по показателям труда:

• поставка в срок;
• объем неликвидного товара;
• средняя оборачиваемость запаса.

Для премирования можно использовать и качественные показатели, например, коэффициент сервиса, то есть количество товаров в заявке, которая может быть удовлетворена сразу.

Модель организации закупок №2

Данная схема отличается от предыдущей тем, что на основе плана продаж руководитель отдела рассчитывает бюджет закупок. То есть создается отдельный центр финансового контроля внутри подразделения. Осуществляется более эффективный отбор менеджеров, так как учитываются расходы на логистику и условия поставки. Все сотрудники заинтересованы в выполнении плана закупок, а значит, и развитии фирмы. В свою очередь, руководство сможет сократить схему с откатами к минимуму.

На построение первой модели работы потребуется 1,5-2 месяца. Задача директора сводится к подбору персонала с опытом работы. Во втором случае на построение отдела потребуется 6-18 месяцев. Основная проблема заключается в психологической работе. Директору нужно превратить сотрудников в отдельных бизнесменов. Не каждый может справиться с такой ролью.

Оперативное планирования

Оперативный бюджет отражает плановые операции на год для сегмента или конкретной функции предприятия. Он разрабатывается во всех центрах ответственности, а затем объединяется в один консолидированный бюджет. Составление документа можно рассматривать как бухгалтерский и управленческий процесс. Разница заключается в том, что отчет отражает деятельность предприятия в будущем, а не фиксацию предыдущих событий. Он состоит из бюджетов закупок, продаж, административных, производственных расходов. Рассмотрим каждый из этих элементов.

Продажи

Объем продаж и его структура определяют характер деятельности предприятия. Поэтому одним из первых составляется план продаж. При его подготовке нужно учитывать не только продажи за предыдущие периоды, но и анализировать факторы, которые могут на них повлиять (сезонность, акции и т.д.).

Бюджет продаж составляется с учетом уровня спроса, географии сбыта, покупателей. Он включает в себя плановый уровень выручки, который можно отразить в бюджете денежных средств. Но расчет этого показателя вызывает трудности, так как действиями клиентов предприятие управлять не может. Плановая сумма расходов рассчитывается исходя из деятельности организации. Ее проще всего посчитать. Продажи, как бизнес-процесс имеют большое значение. Для организаций, которые занимаются сбытом продукции, погрешность в расчетах задает именно план продаж. Если он составлен некорректно, то это повлияет на все остальные сферы деятельности.

Производство и запасы

План выпуска продукции составляется исходя из объема продаж. Он учитывает также производственные мощности, изменение величины запасов и бюджет закупок. Расчет осуществляется по такой формуле:

Выпуск продукции = запас на конец периода + объем продаж - запас на начало периода.

Объем производства рассчитывается исходя из особенностей изготовления продукции.

Общепроизводственные расходы - это те, которые связаны с изготовлением продукции. При этом отдельной строкой учитываются затраты на оплату труда двумя частями: фиксированная и сдельная (премии сотрудников, исходя из выполнения плана производства).

Бюджет коммерческих, административных затрат

Коммерческие расходы - это все затраты, связанные со сбытом, продвижением товаров. Их объем зависит от решений в сфере менеджмента. Решение об изменении площади помещений повлияет на затраты, связанные с хранением товаров. Сумму переменных расходов формирует комиссионное вознаграждение, затратами на упаковку, обработку, транспортировку. Все остальные постоянные расходы относятся к административным.

Бюджет закупок

План закупок по видам товаров или по поставщикам показывает, сколько продукции должно приобрести предприятие у внешних и внутренних поставщиков. Формирование бюджета закупок осуществляется исходя из плана продаж, уровня запасов, загруженности производства, сроков и порядка погашения кредиторской задолженности.

Закупки = плановый объем использования + уровень запасов на конец периода - запасы на начало периода.

Запасы на производство

Потребность в постоянных производственных материалах определяется расходами на ремонт оборудования, планом строительства и подготовки новых изделий. Часто экономисты совершают ошибку, игнорируя эти расходы при составлении бюджета.

Плановая сумма расходов зависит от вида ресурсов и способов их потребления. Бюджет формируется исходя из норм расхода ресурсов на производстве, в хозяйственных центрах и потребности в основных средствах. Первая статья рассчитывается путем умножения планового объема производства на нормы. Эта потребность корректируется на складские остатки и нормативы запасов. Так формируется бюджет закупок в натуральном выражении. Чтобы привести его в стоимостное выражение, нужно умножить на плановую цену.

Пример

Металлургический завод планирует изготовить 3000 т продукции в следующем году. Для этого потребуется медь и кислота олеиновая. Норма расхода на 1 т: меди - 0,06 кг, кислоты - 0,0058 л. Остаток меди на начало года - 100 кг, а на конец - 50 кг. Цена на сырье составляет 4 500 руб. /т. меди и 10 000 руб. / литр кислоты.

Потребность на год:

• 3000 * 0,006 = 180 кг меди
• 3000 * 0,0058 = 17,4 литра кислоты

Плановый объем закупки:

• (180 кг / (100 - 50)) * 4500 = 1 035 000 руб. - на медь.
• (17,4 * 10 000) = 174 000 руб. - на кислоту.

Запасы на АДХ

Планирование бюджета закупок в административно-хозяйственной деятельности (АХД) осуществляется иначе. Номенклатура товара очень широкая (от канцелярских принадлежностей до материалов для ремонта офиса), а нормы расхода отсутствуют. Определить потребность в запасах можно тремя способами:

• Использовать заявки структурных подразделений. Служба снабжения собирает заявки, обрабатывает, оценивает остатки, актуализирует цены и рассчитывает бюджет.
• Установить нормативы запасов по самым популярным товарам, например, канцелярским принадлежностям, моющим средствам. Бюджет рассчитывать исходя из имеющихся запасов.
• Установить лимит закупок запасов для АХД в процентах от стоимости основных материалов.

Особое внимание следует уделить составлению складских запасов на предмет выявления сверхнормативных ресурсов. При формировании бюджета закупок такие материалы следует корректировать в сторону уменьшения. Особенно в том случае, если поставка не осуществляется с ограничениями.

Функции бюджета закупок

• Бюджет — это инструмент планирования, который указывает пути использования ресурсов с учетом возможностей. Это также средство контроля и оценки результатов деятельности путем сравнения плановых и фактических показателей.
• По структуре и степени выполнения бюджета закупок можно оценить работу менеджеров. Организации используют их для оценки работы управляющих подразделений.
• Бюджет отдела закупок может выполнять мотивационную функцию, если содержит у цели деятельности. Например, отдел получил задание закупить сырье на полмиллиона рублей на условиях постоплаты. Если цель будет достигнута, то руководителю и его замам будет начислена премия, которая увеличит расходную часть бюджета в следующем периоде.
• Сотрудник должен понимать, какие задачи перед ним ставятся. Если цели развития организации держатся в секрете, то они не будут достигнуты. В этом смысле бюджет формирует коммуникационную среду в коллективе, а также между сотрудниками и подчиненными.

Работа с тендерами

С целью формирования бюджета закупок материалов можно проводить тендеры - находить самых лучших поставщиков товаров определенной категории. По данным нормативных документов разрабатывается стратегия распределения материалов по группам, качественным показателям и классифицируются контрагенты. Формируется тендерный лист с предложениями поставщиков. По заданным критериям оценки автоматически определяется "победитель". Далее ведется работа по заключению договора и формированию бюджета закупок.

Варианты закупок:

• Одной партией. Упрощается процесс подготовки документов, но организации потребуются большие складские помещения для хранения запасов. Увеличивается риск потерь вызванный порчей продукции.
• Мелкими партиями. Быстрая оборачиваемость капитала и уменьшение площадей для хранения товара.
• По мере необходимости. Товар поставляется по счетам (без заключения договора) мелкими партиями на условиях полной предоплаты.

Контролирование закупок

С целью осуществления контроля за выполнением бюджета, закупки могут рассчитываться по центрам финансовой ответственности. При этом планирование осуществляется на двух уровнях:

• Перспективное управление - формирование потребности в материалах на год с разбивкой по кварталам/месяцам. После формирования годового плана осуществляется выбор поставщиков и заключение длительных контрактов.
• Календарное управление - формирование месячных и декадных/недельных планов по закупке с целью бесперебойного снабжения предприятия конкретным сырьем. Это детализация годового плана.

• Расчет потребности материалов на производство с учетом текущих остатков, ожидаемых поступлений и страховых запасов.
• Потребность корректируется по заказам, изделиям и разрешенным заменам.
• В случае изменения планов производства корректируется бюджет закупок.
• Формируется график доставки сырья и план платежей поставщикам.
• При невозможности выполнить поставку выполняется возврат на шаг назад и выбор нового поставщика. Если нет возможности поменять поставщика, инициируется изменение заготовки или марки материала.

Вот как составить бюджет закупок.

Бюджет закупок содержит информацию о финансово-экономических показателях, характеризующих эффективность бизнес-процесса "Снабжение". В зависимости от сложности организации данного бизнес-процесса выбирается и структура бюджета закупок.

Это может быть один бюджет, а может быть и целый набор бюджетов. Если в компании практически всеми закупками занимаются в одном подразделении, то бюджет закупок может быть и один. Если в бизнес-процессе "Закупки" участвует несколько подразделений, то можно разделить его на несколько бюджетов, что ускорит подготовку и согласования бюджета закупок, т.к. составляющие этого бюджета можно будет подготавливать и согласовывать параллельно.

Также может быть использована и такая логика. В независимости от организационного распределения бизнес-процесса "Закупки" между подразделениями можно в обязательном порядке выделять бюджет закупок сырья и материалов (для производственной компании) и бюджет закупок товаров (для торговой компании и производственной компании, занимающейся реализацией коммерческой продукции).

Пример возможной структуры бюджета закупок представлен на рисунке 1 . Такое внимание к закупкам объясняется вполне просто. Как правило, в большинстве компаний в области закупок есть большой резерв повышения эффективности за счет оптимизации затрат на закупку. За счет налаживания работы по бизнес-процессу "Снабжение" можно более четко контролировать основные два параметра, а именно объемы закупок и цены, причем делать это по всем направлениям закупок (от сырья и материалов до закупок для обеспечения работы офиса).

Рис.1. Пример структуры бюджета закупок/снабжения

Кроме оптимизации затрат на закупку естественно большие резервы могут быть в том, чтобы усилить контроль по бизнес-процессу "Снабжение". Всем известно, что на этом участке сотрудникам компании легче всего организовать себе "дополнительную мотивацию" и тем самым резко снизить финансовые результаты компании. Поэтому усиление контроля закупок позволит значительно уменьшить такие случаи.

Бюджет закупок сырья и материалов содержит часть информации о финансово-экономических показателях, характеризующих бизнес-процесс "Снабжение", а именно ту ее часть, которая относится к закупкам сырья и материалов для производства продукции. Бюджет закупок сырья и материалов позволяет контролировать, как правило, самую существенную часть затрат на производственном предприятии. Данный бюджет позволяет управлять как объемной частью закупок так и ценовым фактором.

В бюджете закупок сырья и материалов могут содержаться следующие группы показателей, характеризующих эффективность бизнес-процесса "Снабжение" в части закупок сырья и материалов:

объем закупок;

средняя цена;

общая сумма затрат на закупку сырья и материалов;

удельный вес договоров на предоплате в общем объеме закупок;

оборачиваемость сырья и материалов;

оборачиваемость дебиторской задолженности;

оборачиваемость кредиторской задолженности;

запасы сырья и материалов;

исполнение бюджета закупок в натуральных показателях;

исполнение бюджета закупок по сумме (ценовой фактор);

количество часов простоев (срывов графиков пр-ва) из-за отсутствия сырья и материалов;

количество преждевременных поставок/поставок с опозданием;

выплаты денежных средств.

Бюджет закупок сырья и материалов должен всегда требовать очень пристального внимания. Очень часто в себестоимости продукции затраты на сырье и материалы занимают основную часть (до 80%). Естественно, что уменьшение затраты на сырье и материалы хотя бы на 1% может дать существенный вклад в увеличение прибыли компании. И наоборот увеличение этой статьи затрат на 1% существенно снижает финансовые результаты компании.

В ситуации, когда есть большое количество поставщиков с разными условиями поставок, сотрудникам отдела снабжения может быть очень легко обосновать ту цену, по которой они закупили сырье и материалы. Таким образом, возникает ситуация когда очень велик соблазн у отдела снабжения получить дополнительную внешнюю мотивацию своего труда от поставщиков.

К тому же отсутствие управленческого учета на предприятиях часто способствует тому, что, как говориться, "поймать за руку" в такой ситуации очень сложно. К сожалению, абсолютно верного рецепта, который мог бы в такой ситуации помочь не существует. Нужно пытаться пробовать использовать все известные методы.

Возможно, даже если использовать их все сразу, все равно 100% гарантии завышения цен получить будет не возможно, но, тем не менее, в какой-то степени ситуацию можно будет исправить. В первую очередь нужно начать вести учет цен на сырье и материалы. Если количество закупаемых позиций очень большое, то нужно воспользоваться известным принципом и в первую очередь сосредоточить внимание на тех позициях, которые имеют наибольшую долю в общем объеме закупок. При этом нужно будет следовать такому правилу.

При рассмотрении плана закупок, который обязательно должен содержать и закупочные цены, любое увеличение цены обязательно должно вызывать подозрения в финансовой дирекции. Отдел снабжения должен дать достаточно развернутое объяснение тому, почему они заложили рост цен. После того как бюджеты будут утверждены необходимо ихотслеживать и при подаче заявок на финансирование закупок. Цены могут вдруг почему-то вырасти и на этом этапе.

Примечание : подробнее об использовании бюджета закупок/снабжения в управлении компанией можно узнать в Части I "Бюджетирование как инструмент управления" семинара-практикума Александр Карпов .

Регламент бюджетирования закупок/снабжения

Как известно, через четкий контроль бюджетов закупок можно довольно таки эффективно управлять существенной частью затрат компании. Понятно, что нужно контролировать два основных параметра бюджета закупок. Это объемы и цены. Для контроля объемов нужно использовать систему нормативов и ограничений. Если в компании нет такой системы нормативов и ограничений контролировать бюджет закупок будет сложно, а значит компания может нести совершенно ненужные расходы, но повлиять на эту ситуацию она не сможет.

Да к тому же еще нужно будет понять, что расходы завышены и определить каким образом их можно снизить. Еще более сложной задачей является контроль цен. Здесь уже нет такого общего рецепта как в случае с контролем объемов, поэтому компании пробуют различные варианты на практике и останавливаются на том варианте, который лучше подходит для их условий. Некоторые компании не останавливаются только на каком-то одном варианте, а используют несколько и постоянно ищут все новые и новые способы, чтобы в компании не было "привыкания" к тем методам, которые используются в настоящее время.

Нужно обратить внимание на один важный момент при формировании регламента бюджетирования закупок и его увязки с системой ответственности. Во всех компаниях, конечно же, ответственность за выполнение функций снабжения может быть распределена по разному. В небольших компаниях всеми закупками может заниматься одно подразделение или даже один человек.

В средних и крупных компания чаще всего закупками сырья и материалов (или товаров, если речь идет о торговой компании) занимается отдел снабжения. Что касается закупок материалов для вспомогательного производства, то этим могут заниматься службы главного инженера. Закупками материалов для обслуживания транспорта могут заниматься в транспортном отделе. Закупками оргтехники информационный отдел и т.д. Таким образом, в закупках могут принимать участие несколько подразделений. Соответственно при формировании бюджетов закупок и бюджетов ЦФО этот факт нужно обязательно учесть и регламент бюджетирования выстраивать с учетом этого момента, поскольку все кто занимается закупками оказывают существенное влияние на финансово-экономическое состояние компании.

Чаще всего функции закупки сырья и материалов возложены на отдел материально-технического снабжения, поэтому, как правило, бюджет закупок сырья и материалов составляется в данном подразделении. Но на практике могут встречаться различные ситуации. Например, на предприятии, работающем на рынке ветпреппаратов, ситуация в части закупок сырья и материала была следующая.

Поскольку продукция была настолько, так сказать, интеллектуалоемкой, то соответственно и закупка сырья также требовала высокой квалификации. Поэтому выбором сырья и поставщиков занимались заведующие лабораториями, а ОМТС в этой части фактически выполнял технические функции по обеспечению поставок сырья от тех поставщиков, которых выбирали завлабы.

Если говорить о не исполнении регламента бюджетирования и в частности о задержках, то бюджеты закупок чаще всего задерживаются дольше, чем другие бюджеты. Это связано с тем, что они в цепочке продажи-производство-снабжение стоят на последнем месте.

При определении ответственности за составление бюджета закупок сырья и материалов обязательно возникает вопрос о том как должны быть распределены эти функции между отделом снабжения и ПЭО. Здесь же возникает вопрос о том, а должен ли быть экономист в отделе снабжения или он должен быть в ПЭО. Очевидно, что крайности явно будут неэффективны.

Когда бюджет закупок сырья и материалов составляется без участия отдела снабжения, то это, во-первых, противоречит принципу децентрализации планирования, а во-вторых, все-таки реальную работу с поставщиками ведут именно менеджеры по закупкам, поэтому они лучше знают эти рынки, чем специалисты ПЭО.

Когда бюджет закупок сырья и материалов составляется без участия ПЭО, то это, во-первых, увеличит вероятность несогласованности его с бюджетом производства. Коммуникации между специалистами одного отдела гораздо более отлажены, чем между специалистами разных отделов, а поскольку если в ПЭО формируется бюджет производства, то специалист ПЭО, занимающийся подготовкой бюджета закупок сырья и материалов,будет иметь возможность в любой момент уточнить какие-то моменты со своим коллегой по работе.

Еще одним важным моментом, который нужно учитывать при формировании регламента бюджетирования закупок сырья и материалов, является точность подготовленного бюджета производства. Понятно, что графики закупок сырья и материалов строятся на основе графиков производства, то есть нужно знать какое сырье и материалы, в каких объемах и в какие сроки понадобиться производственной дирекции для выполнения бюджета производства.

К сожалению, часто бывает так, что производственная дирекция реального участия в процессе бюджетирования не принимает. Директор по производству может формально подписывать производственные планы, но при этом он даже и не думает им следовать. Производственное планирование будет работать как и раньше по ситуации. Но такое ситуационное управление может приводить к серьезным проблемам компании. Эти проблемы в основном связаны с тем, что либо нужного сырья не окажется на складе либо наоборот склад будет завален сырьем, в котором сейчас нет потребности в таких объемах.

Пример регламента бюджетирования закупок сырья и материалов

Пример основных функций, которые могут выполняться в рамках бюджетирования закупок сырья и материалов на фазе планирования (см. Рис. 2 ):

планирование остатков сырья и материалов на начало планового периода;

планирование остатков сырья и материалов на конец планового периода;

планирование объемов закупок сырья и материалов;

формирование бюджета закупок сырья и материалов;

согласование и корректировка бюджета закупок сырья и материалов;

предварительное утверждение бюджета закупок сырья и материалов.

Рис.2. Пример регламента бюджетирования закупок сырья и материалов (на фазе планирования)

Пример основных функций, которые могут выполняться в рамках бюджетирования закупок сырья и материалов на фазе учета, контроля и анализа (см. Рис. 3 ):

подготовка фактической информации о закупках сырья и материалов;

составление фактического бюджета закупок сырья и материалов;

анализ исполнения бюджета закупок сырья и материалов;

согласование и утверждение результатов анализа бюджета закупок сырья и материалов.

Рис.3. Пример регламента бюджетирования производства (на фазе учета, контроля и анализа)

Примечание : подробнее о регламенте бюджетирования закупок/снабжения можно узнать в Части II "Регламент системы бюджетирования" семинара-практикума "Бюджетное управление предприятием" , который проводит автор данной статьи - Александр Карпов .

Модель бюджета закупок/снабжения

Как уже было отмечено выше бюджет закупок на самом деле может состоять из нескольких бюджетов (см. Рис. 1 ). Такое разделение объясняется двумя причинами. Во-первых, за выделенные закупки могут отвечать разные подразделения (хотя этим может заниматься и одно подразделение), причем их может быть много, что приведет к усложнению регламента подготовки бюджета закупок.

Если он не будет подготовлен вовремя, то виновного, как правило, не найдешь. Либо для этого придется прописывать достаточно сложный регламент бюджетирования закупок (см. Книгу 2 "Регламент системы бюджетирования"). Во-вторых, такое разделение позволит построить более точную финансовую модель бюджетирования, которая поможет получать более качественные бюджеты, а значит, можно будет увеличить степень управляемости финансово-экономическим состоянием компании.

Нужно отметить, что в некоторых компаниях бюджеты закупок дифференцируются не только по различным функциональным направлениям, но также разбиваются еще и на текущие и инвестиционные. Речь идет о том, что в компании может составляться отдельный бюджет закупок основных средств, на основе которого формируется бюджет основных средств. Последний может использоваться для расчета амортизации и налога на имущество.

При разработке модели закупок опять-таки нужно учитывать сложность самого бизнес-процесса "Снабжение". Ведь одной из основных целей разработки модели является получение механизма управления объектом бюджетирования через систему финансово-экономических показателей на основе соответствующих бюджетов. Таким образом, создавая модель бюджетирования закупок, желательно иметь описание бизнес-процесса "Снабжение".

Понятно, что для производственной компании затраты на закупку сырья и материалов могут составлять наиболее существенную часть от суммарного бюджета закупок (без учета закупок основных средств, в рамках инвестиционных проектов). Поэтому необходимо очень серьезно подойти к разработке модели бюджета закупок сырья и материалов. Естественно, в данном случае желательно применять нормативы остатков сырья и материалов. Такие логистические нормативы, наряду с производственными нормативами расхода сырья и материалов на единицу продукции, позволят значительно повысить эффективность управления бизнес-процессом закупок сырья и материалов.

Логистические нормативы остатков могут определяться для каждой группы закупаемых позиций. Это может быть связано с динамикой роста цен, системой скидок в зависимости от объемов закупок, стабильностью работы поставщиков, сроками поставок и другими факторами, влияющими на бизнес-процесс закупок сырья и материалов. Сами значения нормативов остатков сырья и материалов на конец периода могут определяться, например, в процентах от потребностей производства в следующем периоде.

Итак, при составлении бюджета закупок сырья и материалов, объемы определяются по нормативам, а для планирования закупочных цен придется использовать уже какой-то менее формальный механизм. Конечно же, для этого можно использовать достаточно простую модель. Например, закупочные цены можно закладывать в бюджеты с учетом результатов анализа, полученного после обработки статистической информации. В таком случае, действительно, модель бюджета закупок сырья и материалов будет полностью формализована.

При разработке финансовой модели, а потом и при составлении бюджетов, нужно помнить, что все-таки бюджетирование – это система управления, а не просто механизм для расчета бюджетов. Поэтому при планировании финансово-экономических показателей и закупочных цен, в частности, необходимо закладывать и целевой фактор. То есть цены могут зависеть не только от внешних факторов, но и от внутренних, в частности, от эффективности работы отдела снабжения. В некоторых компаниях, кстати, плановые закупочные цены используют в схеме мотивации отдела снабжения, мотивируя его на снижение планового уровня цен при сохранении качества закупаемых сырья и материалов и выполнении графика поставок (см. Книгу 4 "Финансовая структура компании").

Пример модели бюджета закупок/снабжения сырья и материалов

В этом примере модели бюджета закупок сырья и материалов в качестве входной информации используются данные о плановых объемах производства, нормативах расхода сырья и материалов (в натуральных показателях), нормативах остатков сырья и материалов, а также плановых закупочных ценах (см. Табл. 1 ). Еще одним входным параметром являются входящие остатки сырья и материалов, то есть запасы на начало планового периода.

С планированием всех входящих остатков баланса, как уже отмечалось, тоже могут быть серьезные проблемы. В данном случае остатки сырья и материалов на начало планового периода планируются на основе бюджета прошлого года, фактической информации о его выполнении, а также прогнозов, построенных с учетом более точной информации о влиянии факторов, которые принимались во внимание при составлении бюджета закупок сырья и материалов.

Таблица 1. Пример Пример сводного бюджета закупок материалов

Статьи бюджета
Объем производства (ед.)
	продукт 1	45 472	3 525	3 661	3 782	3 925	3 408	3 177	2 858	2 799	4 082	4 402	4 733	5 120
	продукт 2	49 084	3 737	3 881	4 002	4 145	3 628	3 397	3 078	3 039	4 502	4 827	5 208	5 640
	продукт 3	42 160	3 293	3 441	3 562	3 705	3 188	2 957	2 638	2 559	3 662	3 987	4 368	4 800
	продукт 4	38 538	3 071	3 221	3 342	3 485	2 968	2 737	2 418	2 319	3 242	3 562	3 893	4 280
	продукт 5	5 158	0	0	0	0	0	74	738	709	622	752	983	1 280
Объем материалов для производства (ед.)
	Материал 1		48 372	50 374	52 068	54 070	46 832	43 746	36 547	35 680	51 041	55 334	60 190	65 844
	Материал 2		48 806	50 814	52 508	54 510	47 272	44 260	37 607	36 750	52 357	56 776	61 930	67 932
	Материал 3		46 576	48 614	50 308	52 310	45 072	41 986	34 963	33 952	48 017	52 310	57 166	62 820
	Материал 4		47 010	49 054	50 748	52 750	45 512	42 500	36 023	35 022	49 333	53 752	58 906	64 908
	Материал 5		2 725	2 841	2 938	3 052	2 638	2 491	2 311	2 248	3 068	3 358	3 719	4 147
Желаемый запас материалов на конец периода (ед.)
	Материал 1	13 169	10 075	10 414	10 814	9 366	8 749	7 309	7 136	10 208	11 067	12 038	13 169	13 169
	Материал 2	13 586	10 163	10 502	10 902	9 454	8 852	7 521	7 350	10 471	11 355	12 386	13 586	13 586
	Материал 3	12 564	9 723	10 062	10 462	9 014	8 397	6 993	6 790	9 603	10 462	11 433	12 564	12 564
	Материал 4	12 982	9 811	10 150	10 550	9 102	8 500	7 205	7 004	9 867	10 750	11 781	12 982	12 982
	Материал 5	829	568	588	610	528	498	462	450	614	672	744	829	829
Желаемый запас материалов на конец периода (тыс.руб.)			1 698	1 790	1 897	1 673	1 595	1 380	1 371	1 980	2 196	2 448	2 745	2 800
Запас материалов на начало периода (ед.)
	Материал 1	8 484	8 484	10 075	10 414	10 814	9 366	8 749	7 309	7 136	10 208	11 067	12 038	13 169
	Материал 2	8 484	8 484	10 163	10 502	10 902	9 454	8 852	7 521	7 350	10 471	11 355	12 386	13 586
	Материал 3	8 484	8 484	9 723	10 062	10 462	9 014	8 397	6 993	6 790	9 603	10 462	11 433	12 564
	Материал 4	8 484	8 484	9 811	10 150	10 550	9 102	8 500	7 205	7 004	9 867	10 750	11 781	12 982
	Материал 5	485	485	568	588	610	528	498	462	450	614	672	744	829
Запас материалов на начало периода (тыс.руб.)		1 419	1 419	1 698	1 790	1 897	1 673	1 595	1 380	1 371	1 980	2 196	2 448	2 745
Объем закупок материалов (ед.)
	Материал 1		49 963	50 713	52 468	52 622	46 215	42 306	36 374	38 752	51 899	56 305	61 321	65 844
	Материал 2		50 485	51 153	52 908	53 062	46 670	42 929	37 436	39 871	53 240	57 806	63 130	67 932
	Материал 3		47 815	48 953	50 708	50 862	44 455	40 581	34 761	36 765	48 875	53 281	58 297	62 820
	Материал 4		48 337	49 393	51 148	51 302	44 910	41 205	35 823	37 884	50 216	54 782	60 106	64 908
	Материал 5		2 809	2 860	2 960	2 969	2 609	2 455	2 298	2 412	3 126	3 430	3 804	4 147
Сумма затрат на закупку материалов (тыс. руб.)		115 027	8 393	8 716	9 202	9 414	8 422	7 889	7 002	7 575	10 274	11 407	12 733	13 998
норматив запасов материалов		20%

Примечание : не всегда закупки материалов или товаров могут осуществляться в любых объемах. В некоторых случаях закупки могут производиться только крупными партиями, причем дискретность в закупках может быть очень существенной для компании. Например, для компании может иметь большое значение закупить 2 или 3 контейнера, т.к. от этого существенно может зависеть финансово-экономическое состояние компании. В таком случае приходится выбирать какое-то компрописное решение, учитывающее с одной стороны потребность в ресурсе, а с другой стороны ограниченность в финансовых средствах. Пример такой модели бюджета закупок можной найти в статье "Дискретная модель бюджета закупок" .

Итак, на основании данных о плановых объемах производства рассчитывается потребность в материалах с использованием технологической матрицы, которая определяет нормативы использования материалов для производства продукции.

Далее рассчитываются запасы материалов на конец периода. Для этого применяются нормативы запасов. В данном случае – это определенный процент от потребности в материалах для производства в следующем периоде. Значения процентов могут быть разными для каждого материала.

Затем, применяя простое балансовое соотношение, получают данные о плановых объемах закупок материалов. Для этого к объему материалов, необходимому для производства, прибавляют запасы материалов на конец периода и вычитают запасы материалов на начало периода.

Помимо объемных показателей, необходимо рассчитывать и стоимостные. Это нужно сделать для того, чтобы спланировать выплаты денежных средств для БДДС, а также получить данные о стоимости запасов материалов для консолидации ББЛ. Для этого необходимо использовать информацию о закупочных ценах на материалы.

В таблице 1 на самом деле представлен сводный бюджет закупок материалов. В этой модели учитывается, что компания может закупать одни и те же материалы у разных поставщиков и на разных условиях. Причем под условиями подразумевается не только стоимость, но и график оплаты. Также в модели заложена возможность учета динамики цен по каждому поставщику. В рассматриваемом примере считается, что компания закупает материалы у трех групп поставщиков.

Кроме того, что у них различаются цены, каждой группе поставщиков нужно осуществлять оплату по своему графику. Первой группе поставщиков нужно делать 50%-ную предоплату, а оставшиеся 50% оплачивать в момент поставки материалов. Второй группе поставщиков все 100% нужно платить в момент поступления материалов. Третьей группе поставщиков 60% нужно оплатить в момент поставки, а 40% – в следующем месяце.

Таким образом по каждой группе поставщиков составляется бюджет, формат которого очень похож на формат сводного бюджета закупок (см. Табл. 1 ). При этом структура закупок у каждой группы поставщиков выбирается исходя и того какая из проблем для компании является наиболее актуальной. Например, если это ликвидность, то структура закупок смещается в сторону тех поставщиков, которые предоставляют отсрочку оплаты, но при этом запрашивают более высокую цену.

Если наоборот проблема с прибыльностью (а с ликвидностью все в порядке), то материалы больше закупаются у тех поставщиков, где меньше цены, но оплачивать нужно раньше.

Для расчеты выплат по каждой группе поставщиков составляется график, аналогичный графику поступлений, который формируется при планировании поступлений от продаж (см. Бюджет продаж).

Т.е. выплаты по текущим закупкам планируются с использованием коэффициентов инкассации. Для этого сумма затрат на закупку материалов каждого месяца разбивается в определенной пропорции (в соответствии с коэффициентами инкассации), и полученные суммы записываются на пересечении соответствующего периода закупок (строки) и периода оплаты (столбцы).

В последней статье графика суммируются данные о выплатах. Эта информации далее поступает в БДДС. В самой первой строчке графика рассчитывается значения кредиторской задолженности. Это делается по вполне понятной формуле: кредиторка на конец периода = кредиторка на начало + закупки – оплата. Данные о кредиторской задолженности поступают в ББЛ.

Примечание : подробнее о финансовой модели бюджета закупок/снабжения можно узнать в Части III "Финансовая модель бюджетирования" семинара-практикума "Бюджетное управление предприятием" , который проводит автор данной статьи -

Бюджет закупок производственной компаний, зависит от планового объема производства. Исходя из планового объема, производством планируется закупка необходимого количества материалов по определенной себестоимости. Бюджет закупок - это план закупок продукции из ассортиментного ряда в разрезе видов продукции или по основным поставщикам. Показывает сколько и какой продукции должно быть приобретено предприятием у внешних (импорт) и внутренних поставщиков. Бюджет закупок составляется отделом закупок исходя из бюджета продаж, так как объём закупок напрямую зависит от объёма продаж. Объём закупок сырья и материалов зависит от ожидаемого объёма их использования, а также от предполагаемого уровня запасов.

Формула для вычисления объёма закупок выглядит следующим образом:

Объём закупок = объём использования + запасы на конец периода - запасы на начало периода

Бюджет закупок, как правило, составляется с учётом сроков и порядка погашения кредиторской задолженности за материалы.

Плановые потребности закупки материалов и их использования могут быть подготовлены как в одном документе, так и в отдельных самостоятельных бюджетах. Многие предпочитают единый документ. В этом бюджете определяются сроки закупки и количество сырья, материалов и полуфабрикатов, которое необходимо приобрести для выполнения производственных планов. Использование материалов определяется производственным бюджетом и предлагаемыми изменениями в уровне материальных запасов. Умножая количество единиц материалов на их оценочные закупочные цены, получают бюджет закупки материалов.

Источником информации для построения бюджета закупок являются следующие данные:

1) потребность в основных материальных ресурсах, полученная при формировании плана производства,

2) уровень остатков материальных ресурсов на начало планируемого периода,

3) уровень нормативов запасов материальных ресурсов,

4) сводные заявки на ненормируемые материалы для осуществления производственно- хозяйственной деятельности, предложения поставщиков,

5) цены на все виды материальных ресурсов.

Потребность в материалах для выполнения производственной программы рассчитывается на основании предполагаемого объема производства и обоснованных норм расходования материальных ресурсов: Как правило, для проведения анализа плановых показателей и осуществления контроля исполнения, бюджет закупок может группироваться по центрам финансовой ответственности, калькуляционным статьям затрат, видам материалов, поставщикам и структурным подразделениям.

Бюджет закупок - это план закупок продукции из ассортиментного ряда в разрезе видов продукции или по основным поставщикам. Бюджет закупок состоит:

1)Бюджет закупки сырья (производственный бюджет). Процедуры: - на основании плана по объему производства разрабатывается план закупок объемов сырья и материалов; - производится объем закупок по приемлемой цене, закупки и составляют общую сумму бюджета на закупку сырья; - общую сумму на закупку делят на период времени и получается бюджет закупки сырья по периодам.

2)Бюджет закупки товаров для ремонта и содержания. Составляется на основе прошлой информации с учетом корректировок по ожидаемым изменениям в уровнях запаса и общих цен за период не более 12 месяцев

3)Бюджет закупки основных средств составляется на несколько лет, часто до 5 лет. Решение о планировании закупок ОС принимается на основе производственных потребностей, устаревания существующих ОС, потребности в их замене. Решаются вопросы о сроках поставки, затратах на ОС, учитываются рост цен и варианты оплаты поставщикам

4)Бюджет административных расходов. Содержит информацию об оплате труда менеджеров и руководителей. Для расчета необходимо знать занятость персонала и функции отдела закупок, только после этого разрабатывается сам бюджет в цифрах. Бюджет административных расходов включает следующие элементы: - фонд оплаты труда сотрудников отдела закупок; - отчисления в социальные нужды; - величина арендных платежей; - топливо и энергия; - расходы на содержание оборудования; - командировочные расходы; - затраты на обработку заказов; - канцелярские расходы; - почтовые и расходы на связь; - затраты на подготовку служащих отдела закупок. Обязательно сравнение с бюджетом административных расходов предыдущего года, по нему корректируют плановый бюджет. Окончательный бюджет закупок включает в себя откорректированные вышеперечисленные бюджеты закупочной деятельности

Для планирования и контроля объема запасов и закупок во взаимосвязи со списанием материалов в производство и прочим движением материалов, как по внутрихозяйственному обороту, так и по внешним контрагентам составляется бюджет производственных запасов и закупок. Кроме того, в данном бюджете контролируются остатки и движение товаров и готовой продукции для реализации сторонним организациям (табл. 4.5).

Таблица 4.5

СВОДНЫЙ БЮДЖЕТ ЗАПАСОВ И ЗАКУПОК (СБЗЗ)
Наименование филиала
№ п/п	Наименование бюджетного показателя	Факт предшествующего периода	План	Факт		факт к плану	% план к факту	% план к факту предшествующего периода
	Сырье и материалы	х	х	х	х	х	х	х
	Запасы на начало периода
	материалы
	топливо
	Поступление запасов
	Закуплено
	материалы
	топливо
	через РЖДС
	через другие филиалы
	самостоятельно
	Получено из других источников
	от других филиалов
	материалы
	топливо
	собственное производство (материалы)
	оприходовано материалов повторного использования
	возвратные отходы
	прочие поступления
	прочее
	материалы
	топливо
	Списание в производство	х	х	х	х	х	х	х
	Списано в производство
	новые (закупаемые)
	материалы
	топливо
	материалы и запчасти собственного производства (силами филиала)
	материалы и запчасти собственного производства (полученные от других филиалов)
	материалы повторного использования
	Прочие выбытия
	передача другим филиалам
	материалы
	топливо
	реализация
	материалы
	топливо
	прочее
	материалы
	топливо
	Запасы на конец периода
	материалы
	топливо
	в т.ч. запасы, не участвующие в процессе производства
	Обеспеченность запасами для производственного процесса в днях потребления (всего)
	материалы
	топливо
	Норматив запасов для производственного процесса
	материалы
	топливо
	Сверхплановый запас
	Готовая продукция	х	х	х	х	х	х	х
	остаток на начало периода
	изменение остатков
	остаток на конец периода
	Товары	х	х	х	х	х	х	х
	остаток на начало периода
	закуплено
	через РЖДС
	через другие филиалы
	самостоятельно
	для собственного использования
	для передачи другим филиалам
	прочие поступления
	реализовано
	прочие выбытия
	остаток на конец периода

В бюджете запасов и закупок отражается себестоимость материалов собственного производства, которая уменьшает потребность филиала в закупке материалов, а, следовательно, и в финансировании. Это позволяет избежать двойного счета при определении суммы финансирования, т.к. в бюджете затрат отражается полное использование ресурсов, в том числе использование материалов, поступивших из собственного производства.

Порядок планирования сводного бюджета запасов и закупок:

1. На основании связей со сводным бюджетом затрат формируются объемы списания материалов в производство.

2. Определяются начальные остатки в соответствии с «Общими правилами заполнения бюджетных форм».

3. Планируются объемы передачи ТМЦ в филиалы, объемы реализации запасов на сторону, прочие выбытия.

4. Планируется поступление ТМЦ от филиалов ОАО «РЖД», от Росжелдорснаба, от ДЗО, путем самостоятельной закупки и из других источников.

5. В бюджете по формулам рассчитываются остатки ТМЦ на конец периода.

В разделе «Сырье и материалы» планируются остатки и движение материалов. Отклонения стоимости материалов (отражаемые на отдельном счете) включаются в остатки и обороты по соответствующим показателям раздела.

Подраздел «Поступление запасов» планируется поступление материалов на склады филиала из всех источников для всех целей (использование в производстве, передача в другие филиалы, реализация, передача работникам).

Подраздел «Списание в производство» включает стоимость материалов, списываемых в производство по текущей и инвестиционной деятельности. Списание материалов в производство формируется за вычетом возвратных отходов (в т.ч. металлолома), образовавшихся в процессе производства и оприходованных на склад.

В подразделе «Прочие выбытия» планируются следующие показатели:

Передача другим филиалам - материалы (включая металлолом), переданные в другие филиалы по внутрихозяйственным оборотам.

Реализация - себестоимость реализованных материалов (в т.ч. металлолома), кроме готовой продукции, и топлива.

Подраздел «Запасы на конец периода» включает планирование запасов, не участвующие в процессе производства - выделенная из строки «запасы на конец периода» стоимость остатков на конец периода по следующим видам материалов:

Материально-технические ресурсы в запасах ГО;

Спецодежда в эксплуатации;

Запасы ТМЦ, сформированные в соответствии с распоряжениями ОАО «РЖД», для использования при наступлении определенных событий (аварийно-восстановительный, сезонный запас и т.п.).

Подраздел «Обеспеченность запасами для производственного процесса в днях потребления» определяет плановый срок, на который хватит остатка запасов, если уровень списания в производство в следующем бюджетном периоде останется на уровне текущего.

Подраздел «Норматив запасов для производственного процесса» предполагает планирование материалов и топлива на год в млн. руб. на основании нормативной оборачиваемости, по формуле:

нормативная оборачиваемость запасов (дней) * плановое списание в производство / 365.

В разделе «Готовая продукция» отражаются остатки и движение готовой продукции произведенной филиалом.

В разделе «Товары» отражаются остатки и движение товаров для перепродажи.

Информация из Сводного бюджета запасов и закупок переносится в следующие бюджеты:

Сводный бюджет движения дебиторской и кредиторской задолженности (в части расчетов с поставщиками ТМЦ);

Сводный бюджет движения денежных средств, раздел «Внутрихозяйственные расчеты» (в части внутрихозяйственных расчетов с подразделениями ОАО «РЖД» по поставкам ТМЦ);

Сводный прогнозный баланс (в части остатков ТМЦ на начало и конец периода).

Контрольные вопросы:

1. Дайте определение, поясните суть и назовите основные принципы оперативного планирования.

2. Какие бюджеты входят в число операционных бюджетов?

3. Поясните суть и назначение бюджета продаж.

4. Поясните суть и назначение бюджета производства.

5. Поясните суть и назначение бюджета затрат.

6. Поясните суть и назначение бюджета капитальных вложений.

7. Поясните суть и назначение бюджета запасов и закупок.

Организация финансового планирования. Система финансовых бюджетов

Сущность и принципы финансового планирования

Финансовое планирование – это процесс разработки системы финансовых планов и плановых показателей по обеспечению хозяйствующего субъекта необходимыми финансовыми ресурсами и повышению эффективности его деятельности в будущем периоде. Финансовое планирование можно рассматривать как одну из основных функций менеджмента, включающую формирование необходимого объема ресурсов из различных источников и рационального распределения этих ресурсов во времени и по филиалам и структурным подразделениям.

Финансовое планирование решает следующие задачи:

Обеспечение нормального кругооборота денежных средств компании, включая вложения в реальные инвестиции;

Обеспечении прироста оборотных средств;

Выявление резервов и мобилизация ресурсов в целях эффективного использования доходов компании;

Соблюдение интересов собственников и инвесторов;

Выполнение обязательств перед бюджетом, внебюджетными фондами, кредитными и страховыми организациями;

Контроль за финансовым состоянием и платежеспособностью компании;

Обеспечение реальной сбалансированности планируемых расходов и доходов.

Финансовое планирование базируется на следующих основных принципах:

Принцип интегрированности в общую систему планирования и подчинения стратегии развития компании;

Принцип платежеспособности, т.е. у компании должно быть достаточно денежных средств для погашения краткосрочных обязательств;

Принцип предельной рентабельности заключается в выборе таких направлений вложений средств, которые обеспечат максимальную отдачу при минимальных рисках;

Принцип обеспечения постоянного финансового равновесия компании в процессе ее развития путем формирования оптимальной структуры капитала и активов, достаточного уровня финансирования инвестиционных потребностей за счет собственных источников.

К важнейшим объектам финансового планирования можно отнести расчет выручки, формирование и распределение прибыли, текущего и перспективного объема оборотных средств, мобилизация внутренних ресурсов на инвестиционную деятельность взаимоотношения с бюджетом и внебюджетными фондами.

В процессе финансового планирования, опираясь на расчеты и установленные нормы и нормативы, определяют возможные объемы собственных финансовых ресурсов на планируемый период.

Финансовое планирование охватывает ряд взаимосвязанных этапов:

Анализ финансового состояния компании;

Прогнозирование финансовых условий хозяйствования в планируемом периоде;

Определение финансовых задач;

Разработка вариантов показателей финансового плана и выбор оптимального варианта;

Корректировка отдельных финансовых показателей в увязке с другими показателями плана компании;

Доведение заданий плана до филиалов и ответственных за исполнение плана.

Система финансовых планов компании

Финансовые планы в зависимости от периода их действия включают в себя три основные подсистемы:

Перспективное (долгосрочное и среднесрочное) финансовое планирование;

Текущее финансовое планирование;

Оперативное финансовое планирование.

Эти подсистемы финансового планирования в компании находятся во взаимосвязи и осуществляются в определенной последовательности. Однако исходным этапом планирования является стратегическое финансовое планирование.

Стратегическая цель управления финансами заключается в повышении финансовой устойчивости и эффективности.

Обеспечивает стратегического управления финансами включает:

Комплексный анализ финансовых последствий принятых управленческих решений;

Эффективное размещение и рациональное использование ресурсов;

Постоянный мониторинг финансовых индикаторов и показателей;

Повышение рентабельности деятельности.

Конкретизация показателей финансовой стратегии предусматривает установление последовательности и сроков достижения отдельных целей и стратегических задач. Оценка разработанной финансовой стратегии проводится по следующим параметрам: ее согласование с общей стратегией. Компании, реализуемости стратегии с учетом прогнозирования конъюнктуры финансового рынка, результативности стратегии. Механизм реализации стратегии управления финансами должен быть построен на комплексном подходе к решению стратегических задач.

Перспективное (долгосрочное и среднесрочное) финансовое планирование заключается в изучении возможного будущего финансового состояния хозяйствующего субъекта в зависимости от качественных и количественных оценок динамики финансовых ресурсов и источников их покрытия на длительную перспективу в зависимости от изменения факторов внешней и внутренней среды. В качестве объектов долгосрочного и среднесрочного финансового планирования могут быть: показатели отчета о прибылях и убытках; потоки денежных средств; показатели бухгалтерского баланса. В перспективных планах расчетные показатели носят приближенный характер, причем, чем длительнее плановый период, тем выше неопределенность изменения макроэкономической среды.

Текущее финансовое планирование состоит в разработке финансовых планов по отдельным аспектам деятельности компании. Оно позволяет определить тактику компании на более короткий период.

Текущие планы позволяют компании на предстоящий период определить все источники финансирования, сформировать структуру доходов и затрат, рациональную структуру капитала, обеспечить платежеспособность.

Текущий план можно рассматривать как часть перспективного плана с более глубокой детализацией и конкретизацией показателей.

Текущий финансовый план составляется на год с разбивкой по кварталам. В настоящее время текущее финансовое планирование реализуется посредством разработки финансовых бюджетов: бюджетов доходов и расходов, бюджета движения денежных средств, бюджета кредитов и займов, прогнозного баланса.

Текущее планирование дополняется оперативным, которое позволяет осуществлять контроль за поступлением фактической выручки на расчетный счет и расходованием наличных финансовых ресурсов. Оперативное финансовое планирование предполагает разработку комплекса краткосрочных плановых заданий по финансовому обеспечению основных направлений хозяйственной деятельности компании.

Логистика закупок (снабжения), являясь первой логистической подсистемой, представляет собой процесс движения товара с рынка закупок до складов предприятия. Бюджет закупок - это количественный план в денежном выражении, подготовленный и принятый до определенного периода, обычно показывающий планируемую величину расхода, которые должны быть понижены в течение этого периода. Процесс составления бюджетов - один из важнейших в системе планирования и контроля в управленческом учете. Бюджет может иметь бесконечное количество видов и форм, в случае с формированием бюджета закупок от поставщиков принимает вид как в натуральных единицах, так и в денежных.

Для эффективного функционирования логистики закупок необходимо знать, в каких именно товарах будет нуждаться предприятие, составить план закупок, на его основании составит план-график отгрузок, обеспечивающий согласованность действий всех отделов и должностных лиц предприятия по решению следующих задач снабжения:

• анализ и определение потребности, а именно прогнозы и планы продаж товара, анализ продаж предыдущего периода
• анализ поставщиков, его возможности, территориальное расположение, договорные обязательства.
• Условия транспортировки.

1. Чтобы определить потребность в товарах на следующий 2014 год, достаточно выгрузить планы и прогнозы продаж помесячно из Кис-Интегратор по определенному товару, в разрезе по поставщику.
   А для формирования этой потребности необходимо проанализировать продажи предыдущего периода с учетом всех аналогов, данные можно взять из отчета по продажам «Структура и динамика оборота» в себестоимости и количестве.
2. Имея данные о ежемесячной потребности товара в количестве, максимально возможном объеме в транспортном средстве, и нормы палетной упаковки можно сформировать количество поставок от поставщика. К примеру, в стандартную 20-тонную еврофуру, можно единоразово отгрузить 22 длинномерных палет, таких как подоконники, чтобы определить количество прогноза товара в палетах нужно разделить прогноз продаж на норму палетной упаковки.
3. Рассмотрим пример формирования бюджета закупок и графика отгрузок подоконников от прямого поставщика на склад филиала, имея данные за прошлый год и прогноз на следующий.

Текст заголовка	январь	февраль	март	апрель	май	июнь	июль	август	сентябрь	октябрь	ноябрь	декабрь	ИТОГО
продажи 2013 евро	1587	6506	13937	16629	24919	16942	22760	30717	33642	25919	0	0	193568
планы продаж 2014 евро	3877,32	6471,42	10685,4	17841	1967,2	21801,6	22701,6	24224,4	23257,2	15084,6	10940,7	5731,62	182274,06
продажи 2013 шт	240	1092	2412	3648	4975,5	3514,5	5213,7	6938,5	7553,3	5066,5	0	0	40654
прогнозы 2014 шт	888	1668	2550	4200	4620	5400	5760	6060	5820	3990	2760	1470	45186
количество палет 2014 шт	3,16	5,49	8,94	14,89	16,22	18,33	19,33	21	19,89	12,94	9,22	4,77	154,19
количество ед (фура, конт) 2013	0	0	0	0	1	0	0	2	1	1	0	0	5
Количество ед (фура, конт) 2014	0	1	0	1	1	1	1	1	1	0	1	0	8
Бюджет закупок 2013	0	0	0	0	20	10	30	10	15	9	0	0	95462,74
бюджет закупок 2014 евро	0	21034,14	0	17841	19657	21802	22701	24224	23257	0	26025,3	0	176541,44
бюджет закупок 2014 транспорт с НДС руб.	0	78000	0	78000	78000	78000	78000	78000	78000	0	0	0	546000

Из таблицы видно, что первая фура в количестве 22 палет сформируется путем сложения потребности января, февраля и марта. При условии, что остатков на конец декабря нет, фура нужна будет в январе для обеспечения потребности по нормам запаса первых месяцев 2014 года.

Таким образом, сделав анализ ежемесячной потребности, получаем количество транспортных единиц необходимых на период, а значит и сформировать график отгрузок по прямым поставкам, бюджет закупок и бюджет транспортных расходов.

Также необходимо помнить, составляющую норму запаса при простановке прогнозов от прямых поставщиков. В случае если, изменяются какие-либо внешние условия, скорректировать норму запаса на филиале можно с помощью упреждающего запаса и времени в пути от поставщиков.