Технология разработки принятия управленческого решения. Технология принятия решений. а) Имеется два возможных варианта

Понятие технологии процесса разработки и принятия управленческого решения.

Технология разработки и принятия управленческих решений представляет собой совокупность последовательно повторяющихся действий, складывающихся из отдельных этапов, процедур, операций.

Технология разработки УР - вариант последовательности операций разработки решений, выбранный по критериям рациональности их осуществления, использования специальной техники, квалификации персонала, конкретных условий выполнения работы.

В понятие «технология принятия решений» входят следующие элементы: что делать, с какими затратами (ресурсы), как делать, кому, когда (срок), для кого делать (потребители), что даст принятие решения (эффект).

Этапы процесса разработки и принятия управленческих решений.

Этапы: 1) Выявление проблемной ситуации и ее анализ. 2) Формирование цели и ограничения. 3) Оценка возможностей для решения проблемы. 4) Разработка альтернативных вариантов решения. 5) Оценка вариантов решения. 6) Выбор окончательного решения. 7) Организация исполнения решения.

Выявление проблемной ситуации и ее анализ.

В ходе анализа проблемной ситуации осуществляются следующие операции: 1. Определение объективности существования пробле­мы. 2. Определение новизны проблемной ситуации. 3. Установление причины возникновения проблемной ситуации. 4. Выявление взаимосвязи рассматриваемой пробле­мы с другими проблемами. 5. Определение степени полноты и достоверности ин­формации о проблемной ситуации. 6. Определение степени разрешимости проблемы

Формирование цели и ограничения.

Процедура формирования целей заключается в определении генеральной цели и ее декомпозиции (разбиении) на подцели, обеспечивающие достижение генеральной цели. Т.е. составляется перечень целей или дерево целей (т.е. выясняются их приоритеты).

Процедура формирования целей решения проблемы выполняется путем логического мышления лица принимающего решения (ЛПР). Применение каких-либо формальных методов для выполнения функции целеполагания не представляется возможным. При формировании целей решения проблемной ситуации необходимо учитывать основные направления деятельности хозяйственных организаций: научно-техническое, производственно-технологическое, экономическое, социальное, охрана окружающей среды.

Наряду с формированием целей важное значение имеет определение существенных ограничений, влияющих на выбор оптимального решения. Ограничения - это условия, отражающие влияние внешних и внутренних факторов, которые нужно учитывать в задаче принятия решений (ЗПР). Если такие ограничения не выявить, то, как минимум, будет впустую потеряна масса времени. Еще хуже, если будет выбрано нереалистичное направление действий, что усугубит, а не разрешит существующую проблему.

Оценка возможностей для решения проблемы.

На этапе постановки задачи принятия решений – это оценка границ, масштабов и уровня распространения проблемы (возможно­сти) и проблемной ситуации.

Разработка альтернативных вариантов решения.

Разработка альтернативных решений проводится для того чтобы предотвратить принятие первого попавшегося решения и найти наилучшее.

При формировании множества альтернатив целесообразно придерживаться следующих правил:

а) посредством анализа ограничений необходимо выделить множество допустимых решений, исключая из рассмотрения недопустимые или практически нереализуемые: решение должно находиться среди допустимых решений;

б) затем множество допустимых вариантов подвергается сокращению интуицией и здравым смыслом ЛПР за счет исключения очевидно непригодных для достижения цели, т.е. решений с самыми низкими оценками;

в) также надо провести анализ оставшихся альтернатив и исключить очевидно пригодные, но хуже всего реализуемые. Сохранившиеся после этого альтернативы будут называться ориентированно-эффективными: среди них надо искать сначала удовлетворительные, а потом и оптимальные решения

Оценка вариантов решения.

Каждый вариант решения должен быть комплексно проанализирован не только с позиции степени достижения целей, но и всех факторов, определяющих возможность его осуществления. Такая оценка позволяет сразу исключить явно неприемлемые варианты, оставляя лишь те, которые должны быть более детально в дальнейшем проанализированы.

Анализ возможных вариантов решений должен проводится по совокупности параметров эффекта, соответствующих каждому варианту, а правила анализа возможных вариантов решений предопределяются заданным критерием оценки эффективности. Любое решение может быть оценено с использованием, как минимум, трех параметров эффекта: целевого эффекта (прибыль, производительность труда и т.п.); затрат на получение этого эффекта (времени, других ресурсов); безопасности.

Выбор окончательного решения.

На основе оценки альтернатив выбирается окончательный вариант решения – альтернатива с наиболее благоприятными общими последствиями.

Организация исполнения решения.

Организация выполнения решения заключается в составлении плана реализации данного решения и доведения его до конкретных исполнителей в виде указаний, распоряжений, приказов и др.

Факторы, ограничения, критерии, определяющие технологию разработки и принятия управленческих решений.

Факторы : степень структурированности проблемы, по которой предстоит разработать и принять решение; степень загрузки лица, принимающего решение; наличие информации в распоряжении лица, принимающего ре­шение; степень неопределенности и формализованности информации; наличие людских, материальных, технических и прочих ресурсов в процессе разработки и принятия решения; масштабность последствий принятого решения; число и типы объектов, попадающих в сферу принятия решений; организационная структура предприятия; организационная культура предприятия и принятая процедура согласования решения в процессе его подготовки; квалификация и специальная подготовка разработчиков управ­ленческого решения.

Ограничения : ограничения несоответствия (неадекватность ресурсов); кадровые ограничения (недостаточное число работников, имеющих требуемую квалификацию и опыт); финансовые ограничения (неспособность закупить ресурсы по приемлемым ценам); ограничения научно-технического прогресса (потребность в еще не разработанной технологии); рыночные ограничения (жесткая конкуренция); правовые и морально-этические ограничения (законы и нрав­ственно-этические нормы поведения); ограничения полномочий. Кроме ограничений, руководителю необходимо определить стан­дарты, по которым предстоит оценивать альтернативные варианты вы­бора, т.е. должна быть определена мера сравнения альтернатив. Такими критериями при заключении договора с производственным предприя­тием могут быть: качество продукции; оптовая цена; сроки исполнения заказа; имидж предприятия; дополнительные услуги.

Решений в значительной степени определяют эффективность управления организационным, технологическим, инновационным, ресурсным, информационным потенциалом современных организаций и представляют собой совокупность взаимосвязанных, целенаправленных и логически последовательных действий, которые обеспечивают разработку и реализацию управленческих решений. При этом алгоритм разработки и принятия управленческих решений с соответствующими целями, задачами, методами, способами и инструментами воздействия может быть весьма различным. С позиции системного подхода технология разработки эффективных управленческих решений - задач.

В последнее время появились подходы, которые рассматриваются как универсальное средство решения всех сложных проблем. Наибольшую известность среди них получил системный подход.

В соответствии с подходом, которые рассматриваются как универсальное средство решения всех сложных проблем, выделяются следующие этапы или проблем:выяснение задачи и выбор цели; перечисление или изобретение альтернатив; анализ альтернатив; выбор наилучшего решения; представление результатов.

Управленческое решение - это решение, принятое в социальной системе и направленное на стратегическое планирование, управление управленческой деятельностью, человеческими ресурсами, производственной и обслуживающей деятельностью, формирование системы управления организации (методология, структура, процесс, механизм), управленческое консультирование и коммуникации с внешней средой и т.д.

Технология разработки управленческого решения структурно включает:

Предмет решения - конкретная тема, проблема, сложный теоретический вопрос или практическая ситуация, которые не позволяют в данных условиях получить желательный результат;

Субъект решения, то есть лиц, наделенных правом инициировать решения и реализовывать их;

Объект решения – исполнители решения;

Цель подготовки решения;

Причины подготовки и реализации решения;

Персонал или население, для которых готовится или реализуется управленческое решение.

В соответствии с требованиями современных технологий остановимся на системных признаках разработки управленческих решений, к которым относятся одни авторы относят целостность, связность, структурность, органичность, эффективность, экономичность, своевременность, обоснованность, реальность, универсальность и так далее. Эффективност ь - решение должно наиболее полно обеспечивать достижение организацией поставленной цели. Экономичност ь - решение должно обеспечивать достижение поставленной цели с наименьшими затратами. Своевременность - прекрасная идеяможет устареть и не принести результата. Обоснованность - исполнители должны быть убеждены, что решение обосновано. Реальность - нельзя принимать нереальные, абстрактные решения. Они должны быть эффективными и соответствовать силам и средствам коллектива, их выполняющего.

В технологии также учитывается ряд специфических особенностей управленческих решений:

Они оказывают важное воздействие на большие коллективы людей, срок их последействия достаточно высок;

Каждое из них в значительной мере определяет последующие решения;

Ответственность за принимаемые решения очень высока.

В качестве основных проблем различных технологий разработки управленческих решений можно назвать следующие:

Давление сроков;

Быстрая смена условий и возникающих проблем и задач;

Недостаток квалификации лица, принимающего решение вызванный, с одной стороны, динамичностью ситуации, с другой стороны карьерный рост менеджера часто опережает рост его квалификации;

Нехватка информации, ее дороговизна и низкое качество;

Ненадежность имеющихся методов, их несоответствие возникающим задачам, недостаточный уровень детализации, формализации и возможности адаптации к конкретной ситуации;

Необходимость сочетания интересов различных групп в рамках одного решения и разногласия между лицами, принимающими решения; засилье рутины и др.

Как процесс технология разработки и принятия управленческого решения – это алгоритм, последовательность определенных действий, поиск, группировка и анализ достаточной и необходимой информации для разработки, утверждения и реализации.

Как явление технология разработки управленческого решения это план мероприятий, постановление, письменное или устное распоряжение.

В технологиях разработки управленческих решений различают их различные основы или сущности. Так, экономическая сущность управленческого решения в технологии разработки проявляется в том, что на подготовку и реализацию любого управленческого решения требуется финансовые, материальные и другие затраты. Социальная сущность управленческого решения в технологии разработки заложена в механизме управления персоналом, который включает рычаги воздействия на человека для согласования их деятельности в коллективе. Технологическая сущность управленческого решения в технологии его разработки обуславливает обеспечение персонала необходимыми техническими, информационными средствами и ресурсами для подготовки и реализации управленческого решения.

Классификация технологий разработки управленческих решений представляет собой их группировку в зависимости от функциональной направленности решений, характера их подготовки и реализации, времени действия и уровня принимаемых решений, частоте или повторяемости выполнения этих решений, числу лиц, ведущих разработку решения, продолжительности периода, степени обязательности исполнения управленческих решений, способам их принятия и широте охвата, предопределенности, масштабам, жесткости регламентации, направлению воздействия, надежности исходной информации, способам фиксации, способам принятия и другим параметрам.

Технологии разработки управленческих решений по характеру решения задач, времени действия, уровням принятия классифицируются на технологии разработки стратегических, тактических, оперативных управленческих решений. Технологии разработки стратегических управленческих решений определяют основной путь развития организации, разрабатываются и принимаются на высшем уровне управления организацией. Технологии разработки тактических управленческих решений представляют собой конкретные способы продвижения к поставленным проблемам, разрабатываются и принимаются на среднем уровне управления организацией. Технологии разработки оперативных управленческих решений представляют собой разработку конкретных действий отделов и подразделений, принимаемых на низшем уровне управления организацией.

Технологии разработки управленческих решений по частоте или повторяемости выполнения, сложности, трудности принимаемого решения классифицируются на технологии разработки рутинных, селективных, адаптивных и инновационных управленческих решений.

Технологии разработки управленческих решений по числу лиц , принимающих решения классифицируются на технологии разработки индивидуальных, коллективных, единоличных управленческих решений.

Технологии разработки управленческих решений по продолжительности классифицируются на технологии разработки долгосрочных, среднесрочных и краткосрочных управленческих решений.

Технологии разработки управленческих решений по степени обязательности исполнения классифицируются на технологии разработки директивных, рекомендательных и ориентирующих управленческих решений.

В классификации технологий разработки управленческих решений выделяют также технологии разработки консультативного и совместного характера . Технологии разработки консультативных управленческих решений предполагают, что липа принимающие их, советуются с окружающими, а затем на основе рекомендаций делают собственный выбор. Технологии разработки совместные управленческих решений, определяется результатом взаимного согласия всех участников.

Технологии разработки управленческих решений по широте охвата (масштабам воздействия) делятся на технологии разработки общих и частных или специальных управленческих решений.

В классификации технологий разработки управленческих решений выделяют также технологии разработки управленческих решений по масштабам характера - глобальные (многоуровневые) и локальные (одноуровневые).

Технологии разработки управленческих решений по направлению воздействия делятся на технологии разработки внутренних и внешних управленческих решений. Технологии разработки внутренних управленческих решений касаются взаимодействия организации с окружающей средой, внешних - внутри организации и касающиеся ее подразделений, отделов и служащих.

Технологии разработки управленческих решений по жесткости регламентации подразделяются на технологии разработки контурных, структурированных и алгоритмических решений.

В классификации технологий разработки управленческих решений выделяют также технологии разработки управленческих решений по надежности исходной информации.

Технологии разработки управленческих решений по способу фиксации подразделяютс я на фиксированные или письменные, устные и виртуальные.

Раздел 2. Управленческие решения

Классификация управленческих решений, технология их разработки и принятия. Документальное оформление

ЛЕКЦИЯ 5

Классификация управленческих решений

Одним из важных показателей деятельности менеджера (управленца, руководителя) является его способность своевременно принимать правильные управленческие решения.

Принятие управленческого решения является основной задачей и повседневной обязанностью менеджера любого уровня. Задача принятия управленческого решения состоит в отыскании наилучшего или приемлемого для данных условий варианта действий для достижения одной или нескольких целей, т.е. желаемого состояния процесса, явления или результата деятельности.

В более широком понимании управленческое решение рассматривают как основной вид управленческого труда, совокупность взаимосвязанных, целенаправленных и логически последовательных управленческих действий, обеспечивающих реализацию управленческих задач.

Под управленческим решением принято понимать:

Процесс нахождения связи между существующим состоянием системы (процесса, явления) и желательным, определяемым целью управления;

Акт выбора, осуществляемый менеджером с помощью определенных правил;

Результат выбора, который представляет собой предписание к действию.

Управленческое решение можно рассматривать как один из видов мыслительной деятельности и проявление воли менеджера. Оно имеет следующие признаки:

Возможность выбора одного варианта из множества; если нет вариантов, то нет и выбора и, следовательно, нет и управленческого решения;

Наличие цели: бесцельный выбор не может рассматриваться как управленческое решение;

Необходимость волевого акта менеджера при выборе управленческого решения, так как он формулирует его через борьбу мотивов и мнений.

Разработка управленческого решения включает этапы его подготовки, принятия и реализации.

Подготовка управленческого решения представляет собой сбор, обработку и формирование информации, необходимой для нахождения запланированного результата. В процессе подготовки уточняются цели, выбираются критерии его оценки, собирается, обрабатывается и анализируется информация, осуществляется поиск возможных вариантов управленческого решения.

Под принятием управленческого решения понимается выбор по определенным критериям лучшего варианта, его утверждение менеджером и документальное оформление.

Реализация представляет собой систему действий, связанную с осуществлением управляющего воздействия по определенному организационному плану.

Одной из важнейших характеристик управленческого решения является его эффективность. Под эффективностью управленческого решения понимают отношение степени достижения поставленных целей к совокупности временных, людских, денежных и других ресурсов, затраченных на его принятие и реализацию.

Эффективность управленческого решения возрастает, если увеличивается степень достижения целей и уменьшаются затраты ресурсов.

К числу главных требований , предъявляемых к управленческим решениям, можно отнести:

Четкую целевую направленность;

Адресность – управленческие решения должны быть ориентированы на конкретный объект управления, на конкретных исполнителей;

Актуальность – потребность в конкретном управленческом решении в данный момент времени в связи с наличием определенной проблемной ситуации;

Оперативность – своевременность разработки и реализации управленческого воздействия;

Точность – степень предвидения результата достижения цели;

Результативность – степень достижения намеченного результата;

Обоснованность – достоверность полученной информации и реальность выполнения управленческого решения;

Конкретность – формулировка не должна допускать различных толкований, т.е. должна отвечать на вопросы, как действовать, когда и где;

Непротиворечивость – строгая согласованность и преемственность управленческих решений;

Сбалансированность прав и обязанностей менеджеров при принятии управленческих решений;

Гибкость, подвижность – управленческое решение должно приниматься тогда, когда в нем есть необходимость и обязательно отменяться, когда необходимость в нем отпала;

Полномочность – строгое соблюдение менеджером тех прав и полномочий, которые ему предоставлены;

Соответствие управленческого решения силам и способностям исполнителей.

Управленческие решения весьма разнообразны по форме и содержанию. Они могут быть классифицированы по ряду признаков.

По решаемым задачам различают информационные, организационные и оперативные управленческие решения.

ü Информационные управленческие решения имеют целью оценить получаемую информацию. Они отвечают на вопрос: «Что здесь можно использовать?»

ü Организационные управленческие решения призваны установить необходимую структуру управления. Они отвечают на вопрос: «Что нужно сделать? »

ü Оперативные управленческие решения представляют собой действия и отвечают на вопрос: «Как действовать? »

В зависимости от степени охвата проблем управленческие решения подразделяются на общие и частные.

ü Общие относятся ко всей управляемой системе, ко всем сторонам ее деятельности.

ü Частные касаются, как правило, одной какой-либо проблемы, имеющей частное значение, или какой-то из сторон деятельности производственного участка.

В зависимости от целей можно выделить стратегические, тактические и оперативные управленческие решения.

ü Стратегические (перспективные) управленческие решения определяют направления и пути развития управляемой системы на длительную перспективу.

ü Тактические (среднесрочные) управленческие решения призваны обеспечить достижение частных целей, решение частных задач.

ü Оперативные управленческие решения предусматривают немедленное вмешательство в процесс деятельности управляемой системы. Эти решения разрабатываются на основе текущей, оперативной информации о функционировании управляемой системы и ее элементов. Такие решения вызваны отклонениями функционирования управляемой системы от запланированного процесса деятельности, от решения ранее поставленных целей. Такие решения называют регулирующими или корректирующими .

По масштабам управленческие решения могут быть:

ü глобальными , затрагивающими всю организацию в целом,

ü и локальными , касающимися только одного подразделения или конкретной стороны производственной деятельности.

В соответствии с временными рамками различают:

ü ретроспективные решения, последствия которых будут ощущаться длительное время,

ü и текущие , ориентированные на нужды настоящего времени.

В зависимости от продолжительности периода реализации выделяют:

ü долгосрочные (свыше 5 лет),

ü среднесрочные (от 1 года до 5 лет)

ü и краткосрочные (до 1 года) решения.

Чем больше срок, на который принимается решение, тем более неопределенным будет его результат, а само решение – рискованным и наоборот.

По степени обязательности

ü и ориентирующие.

В практической деятельности такое деление зависит от многих факторов: уровня принятия решения, сроков его действия, значимости для данного предприятия.

Например, директивные решения чаще всего принимаются высшими органами управления в стабильных условиях по поводу наиболее важных проблем предприятия и предназначены для обязательного исполнения.

Рекомендательные решения обычно готовят совещательные органы – различного рода комитеты и комиссии. Исполнение таких решений желательно, но не обязательно, так как те, кого данные решения касаются, формально не подчиняются тем, кто их принимает.

Ориентирующими считаются прогнозные решения, которые намечают желательные перспективы развития данного предприятия.

По функциональному назначению можно рассматривать:

ü организационные,

ü координирующие,

ü регулирующие

ü и контролирующие решения .

Организационные управленческие решения, например, распределяют служебные обязанности между отдельными исполнителями.

Примером координирующих управленческих решений может служить порядок распределения текущей работы среди исполнителей.

Регулирующие управленческие решения чаще всего предписывают способ осуществления в определенных ситуациях тех или иных действий. Они выражаются в различного рода правилах, распорядках, графиках, нормах, нормативах.

Контролирующие решения служат для оценки результатов тех или иных действий.

В зависимости от степени полноты и достоверности информации различают:

ü детерминированные

ü и вероятностные решения .

Детерминированные управленческие решения принимают при наличии полной и достоверной информации. Они обычно легко формализуются и могут быть приняты с помощью экономико-математических методов и ЭВМ.

Вероятностные решения приходится принимать в условиях недостаточной и неполной информации. Для обоснования таких решений часто применяются методы экспертных оценок, теория игр, мнение жюри, мозговой штурм и др.

По уровням управления выделяют управленческие решения:

ü территориальные,

ü отраслевые,

ü отдельных фирм, предприятий, органов, подразделений, отделений.

По сфере деятельности управленческие решения подразделяются на:

ü социальные,

ü экономические,

ü организационные,

ü технические,

ü технологические,

ü экологические,

ü правовые, и др.

По организации разработки управленческие решения можно подразделить на:

ü единоличные,

ü коллегиальные,

ü коллективные .

Единоличные управленческие решения принимает менеджер без согласования со специалистами, без обсуждения в коллективе. К таким решениям чаще всего относятся оперативные решения, предусматривающие быстрое вмешательство в деятельность управляемой системы.

Коллегиальные управленческие решения принимаются по сложным вопросам, требующим всестороннего обсуждения. К разработке этих решений привлекаются менеджеры различных уровней и специалисты в соответствующей области.

Коллективные управленческие решения принимаются на собраниях коллективов всеми участниками.

По процедуре подготовки и принятия можно выделить:

ü стандартные

ü и нестандартные управленческие решения.

К стандартным (их еще называют программными или типовыми) относят управленческие решения, суть которых четко определена, процедура их принятия хорошо отработана, и выполнение характеризуется определенной периодичностью. Такие решения существенно упрощают процесс управления. Поэтому необходимо стремиться к максимально возможной стандартизации структуры приемов и процедур принятия и реализации управленческих решений.

Нестандартные (проблемные, нетипичные) управленческие решения не могут быть заранее сформулированы и запланированы. Они появляются в процессе управления, когда возникают проблемы, не предусмотренные стандартными задачами и решениями, и определяются состоянием объекта управления, влиянием внешних и внутренних условий.

ü научно-технические (внедрение поточной линии в сборочном цехе предприятия);

ü экономические (разработка нового положения о премировании);

ü организационные (создание отдела маркетинга).

По характеру можно отметить следующие управленческие решения:

ü оперативно-распорядительные (принимаются на уровне производственного цеха или отдела предприятия);

ü хозяйственно-руководящие (принимаются на уровне директора или его заместителей).

ЛЕКЦИЯ 6

Компромисс всегда обходится дороже, чем любая из альтернатив.

Законы Мерфи

Технология разработки и принятия управленческих решений

Рациональное управленческое решение разрабатывается и принимается в несколько этапов. Процесс подготовки, принятия и реализации управленческих решений сложен и многосторонен. Он включает целый ряд стадий и операций.

В процессе подготовки, принятия и реализации управленческих решений, как правило, принимают участие все категории работников аппарата управления: менеджеры, специалисты и технические исполнители, но на долю менеджеров приходятся наиболее сложные творческие операции, выполнение которых требует специальных знаний и опыта.

Классический подход к процессу подготовки, принятия и реализации управленческих решений представляет собой последовательность действий по целенаправленной разработке и выбору лучшего варианта управляющего решения из выявленного их множества.

Схема подготовки, принятия и реализации управленческих решений имеет вид, показанный на рисунке 1.

Рисунок 1 – Этапы подготовки, принятия и реализации управленческих решений (УР)

1. Выявление и анализ проблемной ситуации . Собирается и анализируется информация о состоянии объекта управления и внешней среды, исследуется правовая сторона проблемы, изучается нормативная информация, отечественный и зарубежный опыт, данные науки по этому вопросу. Это необходимо для того, чтобы правильно ориентироваться в процессе принятия управленческого решения, знать, что уже достигнуто другими, какие встречались трудности при проведении в жизнь подобных решений и какие результаты получены. Объективность решения будет состоять в том, что оно будет основано на всестороннем учете возможностей для его выполнения. Полезно также получить советы консультантов, хорошо знающих данный вопрос.

2. Формулирование и выбор целей. Требуется выразить основные направления решения проблем, потребности, интересы, желания, задачи менеджера в виде четких, точных формулировок и определить главные направления его действий для достижения этих целей. Четко сформулированная цель является масштабом для оценки достигнутого, а также мотивом, стимулирующим деятельность исполнителей. При правильно сформулированной цели становится ясно, в каком направлении двигаться, что нужно делать, на каких работах сконцентрировать внимание, усилия, ресурсы и каким должен быть конечный результат.

В зависимости от внешних и внутренних условий цели могут изменяться. Поэтому необходимо проводить периодические оценки соответствия поставленных целей современным условиям. Формулировки целей должны быть четкие, однозначные, не допускающие разных толкований, хорошо понятные. При формулировке и выборе целей необходимо сразу же распределить их по времени:

Долгосрочные;

Среднесрочные;

Краткосрочные.

После этого следует провести детальный анализ ресурсов и условий, необходимых для достижения этих целей, определить конкретные сроки и результаты. В практической работе целесообразно регулярно контролировать достижение промежуточных целей и при необходимости, переформулировать главные цели.

3. Выявление полного перечня вариантов. На этом этапе определяется как можно больше вариантов решения поставленной задачи. Как правило, большинство менеджеров рассматривают два-три варианта, и нередко среди них нет наилучшего. При большом числе вариантов выше вероятность того, что среди них есть оптимальный. Лучшие варианты решений, выявленных на предыдущем этапе, оцениваются с помощью различных ограничений: ресурсных, экономических, юридических, экологических, социальных и др. Конечным результатом этой работы является набор вариантов, удовлетворяющих наложенным ограничениям.

4. Прогнозирование последствий вариантов решения. На основе собранной исходной информации, а также данных о перспективах развития объекта управления и внешней среды разрабатываются прогнозы экономических, социальных, экологических, технических и других последствий вариантов управленческих решений.

5. Оценка менеджером вариантов управленческих решений. Проводится детальный анализ вариантов с точки зрения достижения поставленных целей, затрат ресурсов, соответствия конкретным условиям реализации управленческих решений и прогнозов их последствий. На основе полученной в результате информации производится выбор наилучшего варианта решения. Менеджер может принимать в расчет дополнительные сведения, полученные им как в результате различных контактов, так и на основе личного опыта и интуиции.

Кроме того, при анализе вариантов решений следует учитывать факторы социально-психологического характера:

Личные качества менеджера;

Административно-правовое положение менеджера;

Социально-психологический климат в коллективе;

Способность коллектива к восприятию поставленных целей и задач;

Индивидуальные качества исполнителей;

Желание исполнителей выполнять поставленные задачи;

Степень самоорганизации коллектива.

6. Принятие управленческого решения (выбор лучшего варианта). По результатам анализа имеющихся вариантов менеджер выбирает оптимальный. Им следует считать наилучший вариант в данных условиях по заданному критерию. Однако на практике любой из вариантов может иметь не одну, а несколько целей, каждой из которых соответствуют свои критерии оптимальности. Обязательным условием выбора варианта решения является комплексный учет его возможных положительных и отрицательных последствий. Выбор оптимального варианта управленческого решения утверждает руководитель. После этого оно формулируется и оформляется.

7. Разработка планов реализации управленческого решения. Конкретным результатом работ на этом этапе должно быть составление планов работ по реализации принятого решения.

8. Обеспечение работ по выполнению управленческого решения. Осуществляется доведение заданий до исполнителей, обеспечение исполнителей всем необходимым, выбор рациональных методов работы, подбор и обучение кадров, разъяснение исполнителям целей решения и их конкретной роли в его реализации, определение методов стимулирования эффективного выполнения управленческого решения.

9. Организация выполнения управленческого решения. Можно принять очень хорошее управленческое решение, обещающее большой эффект, но оно может остаться на бумаге, если не будет организовано его выполнение.

Организация выполнения управленческого решения включает в себя ряд операций и прежде всего – оформление решения в виде приказа или распоряжения. В приказе или распоряжении должен быть намечен план (программа) действий для выполнения данного решения с конкретным указанием: что, кому, каким образом, когда, в каких условиях, какими силами и средствами, к какому сроку и с какими показателями нужно сделать, а также кто, когда и как контролирует выполнение решения.

Следующим этапом должно быть разъяснение в коллективе общего порядка решения проблемы, смысла и значения принятого решения, его возможных результатов. Особое внимание следует обратить на трудности, которые могут встретиться в работе, и на пути их преодоления.

Процесс разработки УР - это логическая последовательность взаимосвязанных мероприятий, операций и процедур. С ростом сложности решаемых проблем уменьшается способность человека к неформальной обработке информации. Мысленно человек может выбирать наилучший вариант, оперируя двумя или тремя переменными факторами. В сложных УР количество переменных факторов, которые необходимо учитывать, в несколько раз больше. Поэтому без использования теории решений разработать качественное УР практически невозможно. Главный принцип теории решений связан с максимальной формализацией процесса разработки УР. Несмотря на огромное многообразие решений, принимаемых в разных сферах деятельности различными менеджерами, последовательность и логика их разработки неизменна.

Для обеспечения качества сложных УР теория решений необходима прежде всего для максимального исключения субъективных факторов. Менеджеры, разрабатывающие и принимающие решения, обладают индивидуальными психофизиологическими качествами. Субъективность менеджера в теории решений характеризуется двумя аксиомами:

• каждый человек воспринимает окружающую среду субъективно;
• каждый субъект имеет индивидуальные предпочтения.

Влияние субъективности ЛПР при разработке УР уменьшается за счет того, что процесс разработки разбивается на ряд самостоятельных и относительно независимых этапов, выполнение которых осуществляется разными исполнителями. Последовательность разработки УР представлена на рис. 11.2.

В рамках каждого этапа существуют строго определенные процедуры, выполнение которых постоянными исполнителями способствует повышению уровня их квалификации (опыта) и соответственно повышению качества УР.

На практике ряд этапов может выполнять одна группа (или один) исполнителей. Разработка сложного УР занимает несколько дней или недель.

Важную роль в процессе разработки УР играет ЛПР. Он формирует группы исполнителей для выполнения работ на каждом этапе с учетом их профессиональной ориентации и психофизиологических качеств, а также контролирует и оценивает промежуточные результаты.

Рис. 11.2.

УР разрабатывается в том случае, когда выходные параметры производственной системы отклоняются за предусмотренные пределы.

Эти пределы имеют определенное поле допуска, которое зависит от ряда причин. Например, объем продаж супермаркета может колебаться в определенных пределах в зависимости от поставок части продукции, которая может осуществляться воздушным транспортом, на стабильность работы которого влияют погодные условия. Качество продукции меняется в течение недели и после праздников. В понедельник и пятницу качество продукции ниже, чем в среду и четверг. Аналогично качество продукции снижается накануне и после праздников. Поэтому прежде чем принимать решение, необходимо иметь качественную и достоверную информацию, определяющую необходимость УР. Кроме того, необходимо учитывать, что количество УР должно быть наименьшим, так как устойчивость системы зависит от количества управляющих воздействий. Это количество должно быть оптимальным с учетом того, что лишние воздействия «раскачивают» систему и отрицательно влияют на ее работоспособность.

Первый этап - получение исходной информации (рис. 11.3) для разработки УР. Эта информация включает три раздела.

Рис. 11.3. Составляющие исходной информации для разработки УР ченную информацию зависит от его профессиональных и психофизиологических характеристик и может быть существенно различной. Возможны следующие варианты реакции:

• необходимо отложить все дела и заниматься только данной проблемой;
• осуществлять разработку данного УР в плановом порядке;
• передать разработку УР вышестоящим органам управления;
• считать, что проблема устранится без вмешательства в деятельность объекта.

ЛПР - это индивид или группа сотрудников, которые организуют и реализуют процесс разработки УР и несут ответственность за принятые решения в соответствии со своими полномочиями. При формировании групп, участвующих в разработке УР, ЛПР кроме профессиональных должен учитывать также психофизиологические качества сотрудников, такие как способность к коллективной работе, творчеству, темперамент и другие. Психологические аспекты разработки УР представлены на рис. 11.4.

Рис. 11.4.

Третий этап заключается в анализе исходных данных, включающих объем и характеристики ресурсов (в том числе время), которые ЛПР может использовать при разработке УР. Необходимо, чтобы эти ресурсы соответствовали значимости и сложности разрабатываемого УР. Эффективность использования ресурсов в процессе разработки УР во многом определяет качество УР. При разработке УР используется большое количество различного рода нормативных актов, включающих ранее принятые решения, уставные документы организации, экологические нормативы, законодательные акты РФ.

Четвертый этап является одним из наиболее сложных в процессе разработки УР. Он заключается в определении элемента производственной системы, который связан с отклонением выходных параметров системы от плановых или желаемых. Для этого ЛПР необходимо проанализировать цепочку создания ценностей или технологическую последовательность производства. При этом выходные параметры каждого этапа рассматриваются в соответствии с требованиями к входным параметрам следующего этапа. Несоответствие выходных параметров этапа требованиям входных параметров следующего этапа указывает на конкретный элемент производственной системы, от которого зависит отклонение выходных параметров организации от плановых.

Пятый этап - формулировка проблемы и проблемной ситуации, является ключевым в процессе разработки УР. Отклонение выходных параметров производственной системы за пределы допустимых значений является следствием появления проблемы или проблемной ситуации. Проблема - это несоответствие фактического состояния системы или ее элемента заданному или желаемому состоянию. Заданное состояние элементов системы - это такое их состояние, при котором отклонение выходных параметров производственной системы от запланированных значений стремится к нулю. Проблема - это причина, а отклонение выходных параметров - следствие. Важно, что причина всегда имеет материальную основу. Причина всегда предшествует следствию. Устранение причины исключает наличие следствия. Поэтому УР должно быть направлено на исключение причины, т.е. на улучшение состояния конкретных элементов (или связей) системы.

Формулировка проблемы должна содержать количественные значения параметров фактического состояния элементов системы, выделенных на четвертом этапе, и их заданные (или желаемые) значения. В качестве элементов системы, определяющих отклонение выходных параметров производственной системы, могут выступать сотрудники, оборудование, системы коммуникаций и другие материальные факторы внутренней среды организации. Так, недостаточный объем выпуска продукции или его низкое качество - это следствие, а причиной или проблемой могут быть квалификация или количество исполнителей, состояние оборудования, система контроля, состояние системы коммуникации и другое. Например, на производственном участке объем выпуска продукции ниже запланированного на 10% - это следствие. Причина - состояние станочного парка, в результате износа которого его производительность стала ниже планового уровня на 15%. Формулировка проблемы: фактическое состояние станочного парка имеет производительность на 15% ниже планового уровня. Решение данной проблемы имеет ряд альтернатив (капитальный ремонт, замена части оборудования на более производительное, покупка дополнительного оборудования).

Кроме внутренних факторов отклонение выходных параметров системы организации может быть связано с внешними факторами. В этом случае говорят о проблемной ситуации. При формулировании проблемной ситуации необходимо определить изменение параметров организации в соответствии с параметрами внешней среды, которое исключает отклонение выходных параметров.

Шестой этап - идентификация проблемы и определение ее характеристик. Для того чтобы эффективно разрешить проблему, целесообразно отнести ее к определенной группе УР и на основании известного опыта выделить ее основные характеристики (признаки). Как правило, группа УР содержит большое количество характеристик, но конкретные условия разработки УР позволяют сократить их число. На основании статистики, экспертного заключения или личного опыта осуществляют ранжирование выбранных характеристик, присваивая им весовые коэффициенты М". При этом Х1ф = 1. Ранжирование характеристик проблемы позволяет выделить наиболее важные и сократить таким образом их количество.

Седьмой этап связан с конкретизацией степени решения проблемы, которую возможно достичь на основании располагаемых ресурсов (см. параграф 11.3) и цели данного УР. Полностью разрешить проблему с помощью одного УР практически не представляется возможным. На этом этапе определяется возможный уровень затрат ресурсов (включая время разработки и реализации УР) и степень разрешения проблемы или проблемной ситуации. Это в свою очередь определяет предполагаемый конечный результат данного УР, т.е. цель данного УР.

Восьмой этап заключается в формировании системы критериев, т.е. определении тех признаков, на основании которых будут сравниваться возможные альтернативы. Формирование системы критериев носит как субъективный, так и объективный характер. Субъективность связана с тем, что выбор критериев осуществляет частное лицо, а объективный характер определяется тем, что критерии выбираются из условия эффективного достижения целей организации. Задача ЛПР заключается в том, чтобы из большого количества признаков проблемы, полученных на этапе идентификации проблемы, выделить наиболее значимые для поиска оптимального решения проблемы. Количество признаков в зависимости от сложности проблемы может быть большим, но для поиска оптимального решения достаточно иметь до пяти доминирующих признаков. Большее их количество усложняет процесс сравнения альтернатив. Признаки становятся критериями после того, как они приобретают форму, позволяющую осуществлять их количественное выражение. Например, влажность или соленость - это признаки, а процентное содержание соли или воды в веществе - это критерии, имеющие размерность и для каждой из рассматриваемых альтернатив количественные показатели.

Сочетание критериев и их весомость определяет для ЛПР функцию предпочтения.

Девятый этап -формирование списка альтернатив, представляет собой творческий этап при разработке УР. К этому процессу целесообразно привлекать максимальное количество сотрудников и экспертов. Организация процесса должна подчиняться определенным правилам. ЛПР должен выступать в роли модератора, т.е. организовывать процесс таким образом, чтобы в результате обсуждения мнений участников процесса появлялось новое знание о проблеме и ее решении. Количество альтернатив должно быть максимальным для условий их формирования. Каждая альтернатива должна содержать признаки, выбранные на предыдущем этапе и возможность их количественной оценки. На этом этапе нельзя исключать какую-либо альтернативу на основании субъективного мнения ЛПР или других участников процесса. Заключительной процедурой этого этапа является составление списка возможных альтернатив с указанием численных значений критериев (параметров) каждой из них.

Десятый этап - приведение альтернатив к сопоставимому виду, заключается в том, что количественные параметры альтернатив приводятся к единой сопоставимой системе измерений. Для этого определение параметров должно осуществляться от одного фиксированного момента времени. Например, если в качестве одного из критериев для сравнения альтернатив используется величина затрат, то эти затраты должны быть выражены в единой валюте, стоимость которой для всех альтернатив, независимо от их временного периода, принимается на фиксированный момент времени.

Одиннадцатый этап - расчет уровня риска для групп альтернатив, у которых факторы риска идентичны. Уровень риска является одним из параметров, используемых для сравнения альтернатив. Если факторы риска для всех альтернатив одинаковы, то уровень риска не определяется. А если условия реализации альтернатив различны, то соответственно для каждой альтернативы или группы альтернатив определяются факторы риска и количественные значения уровня риска. Например, если рассматриваются альтернативы доставки партии фруктов автотранспортом, железнодорожным и авиатранспортом, то факторы и уровень риска будут различны.

Двенадцатый этап - шкалирование параметров альтернатив является заключительным перед сравнением альтернатив и выбором оптимальной. Как было сказано ранее, сравнение - это установление сходства или различия между характеристиками рассматриваемых объектов или явлений, обладающих объективной общностью. Для сравнения необходима мера различия, которая не всегда совпадаете мерой измерения. Мера - это нормированная числовая функция множества. Так мера измерения может быть представлена в виде линейной функции, а мера сравнения - в виде степенной, логарифмической или какой-либо другой.

Например, измерение звукового давления (громкости) осуществляется в децибелах. Но человек практически не различает разницу громкости звука в один децибел. Поэтому вместо линейной шкалы громкости (в децибелах) на шкале бытовой звуковой аппаратуры увеличение громкости на единицу соответствует увеличению величины фактического звукового давления в геометрической или логарифмической прогрессии.

Шкалирование заключается в том, что мера измерения количественных значений параметров альтернатив заменяются мерой различия для ЛПР, т.е. натуральная измерительная шкала заменяется безразмерной, более удобной для сравнения параметров. Перевод натуральной величины параметра в безразмерную величину осуществляется посредством функции соответствия. При этом диапазон натуральной размерной шкалы ограничивается фактическими значениями максимальной и минимальной величин параметров, а диапазон безразмерной шкалы определяется, как правило, от нуля до десяти. Шкала и мера измерения носят объективный характер, а мера сравнения определяется субъективно и зависит от потребительской ценности или полезности данного параметра для ЛПР.

Например, скорость автомобиля по шкале спидометра носит линейный характер, а по шкале сравнения скорость линейно возрастает до определенного предела, после которого потребительская ценность скоростных качеств автомобиля резко меняется. Максимальная скорость на спидометрах двух автомобилей - 250 и 300 км/ч - воспринимается практически одинаково, так как в городских условиях такая скорость практически не востребована.

Тринадцатый этап - выбор оптимальной альтернативы. Сформулированные на девятом этапе альтернативы для сложных УР содержат ряд параметров, сущность которых, как правило, различна. Выбор оптимальной альтернативы осуществляется на основе сравнения их численных значений и представляет определенную сложность, которая заключается в том, что характер изменения различных параметров в разных альтернативах может быть противоречивым, т.е. при сравнении двух альтернатив у одной из них часть параметров может иметь большее значение, а другая меньшее. При этом разница количественных значений параметров в большую и меньшую стороны не определяет приоритет той или иной альтернативы.

Для сравнения альтернатив вместо количественных значений параметров целесообразно использовать их индексы, которые представляют собой произведение шкалированных значений параметров на коэффициент их весомости М, (ХМ| =1). Выбор оптимальной альтернативы может производиться по сумме индексов или на основании приоритетности групп индексов. В качестве примера в табл. 11.3 представлена матрица, использование которой позволяет выбрать оптимальную альтернативу процесса антиледяной обработки поверхности объекта на площади 10 кв. м при температуре -5 °С.

Таблица 11.3

Пример матрицы альтернатив

альтернативы	Критерий 1, Т М = 0,2			Критерий 2, С М = 0,3			Критерий 3, Э М = 0,25			X значений индексов

Использованы три критерия: величина трудозатрат Т, количество используемого реагента С и эффективность обработки Э при температуре минус 5 °С.

Здесь: М - коэффициент весомости;

Ф - фактическое значение параметра;

Ш - шкалированное (безразмерное) значение критерия;

И - индекс критерия, И = М,- х Ш,.

На рисунке 11.5 (в качестве иллюстрации) приведены графики для перевода фактических значений параметров альтернатив в безразмерный вид.

Рис. 11.5.

Оптимальной считается альтернатива, у которой X значений индексов наибольшая.

На практике при большом количестве критериев выбор оптимальной альтернативы может производиться не только по сумме значений индексов, но и по сумме сочетаний отдельных групп индексов.

Следует отметить, что величина индексов может служить как мерой отличия параметров разных альтернатив, так и мерой отличия параметров для одной альтернативы. То есть для матрицы альтернатив величины индексов может служить основой ее анализа как по вертикали (разные альтернативы), так и по горизонтали (в рамках одной альтернативы). Такой анализ может служить источником получения новых знаний о бизнес-процессе или объекте.

Варьируя значениями коэффициента весомости М, в допустимых пределах, можно выделить группу устойчивых наилучших альтернатив. Этот прием позволяет определить влияние коэффициентов весомости критериев на выбор оптимальной альтернативы, скоординировать функцию предпочтения ЛПР и сократить количество альтернатив при необходимости их дальнейшего рассмотрения.

Четырнадцатый этап - согласование и формулировка УР. На этом этапе ЛПР осуществляет согласование выбранной оптимальной альтернативы по горизонтали и по вертикали. По горизонтали согласуются с подразделениями данного иерархического уровня сроки и ресурсы, необходимые для выполнения УР. По вертикали согласование заключается в том, что результаты разработки УР сообщаются вышестоящему руководству и исполнителям. Согласование с вышестоящим руководством носит в основном формальный характер, ЛПР информирует о результатах разработки УР и получает одобрение или замечания. Согласование с исполнителями - это согласование потребных сроков и ресурсов для реализации УР.

Пятнадцатый этап - подготовка реализации УР заключается в согласовании ресурсов и цели УР в рамках организации, которые за период разработки могут измениться.

Шестнадцатый этап - определение эффективности УР, на котором проводятся расчеты предполагаемых затрат и результатов. На основании полученных данных определяется ожидаемая эффективность УР. Если эффективность УР выше 1,3, то на следующем этапе оно подлежит реализации, а если эффективность УР менее 1, то в этом случае процесс разработки возобновляется, начиная с первого этапа.

Результат разработки УР фиксируется в форме директивных документов, реализация которых осуществляется на следующей стадии - стадии реализации УР.

• Информация об отклонении фактических значений выходных параметров системыот плановых (или директивных). Информация должна содержать абсолютную и относительную величины отклонения, отображать характер отклонения: случайный, системный,периодический, допустимый или критический. Информация должна быть представленав форме, позволяющей использовать ее для разработки УР.
• Сопутствующая информация, на основании которой ЛПР получает полное представление о состоянии, целях организации и ее подразделений, операционной стратегии, орг-кулыуре и другом.
• Нормативная информация, содержащая правовые акты, на основании которых осуществляется деятельность организации, а также акты вышестоящих органов, включая законы РФ, которые могут быть использованы при разработке УР. Первый этап в разработке УР имеет особое значение. Так как информационное обеспечение во многом определяет качество УР, то мировой опыт управления показывает, чтона этом этапе нельзя экономить необходимые для этого этапа ресурсы, материальные,человеческие и временные. Недоработки и погрешности этого этапа многократно усиливаются на последующих этапах. Время получения информации - это особый вид ресурсов,который проявляется и влияет на эффективность организации только при разработке и реализации УР. Важным фактором в информационном обеспечении является методологияего использования и отношение ЛПР к новым знаниям. Второй этап связан с психологическими факторами организации разработки УР. Принятие УР - это сложный волевой акт, связанный с ВНС человека. Реакция ЛПР на полу-

УДК 338 Коваль Олег Сергеевич

экономист ООО «Блок-Монолит» [email protected]

ТЕХНОЛОГИЯ ПРОЦЕССА РАЗРАБОТКИ И ПРИНЯТИЯ УПРАВЛЕНЧЕСКИХ РЕШЕНИЙ В ПРЕДПРИНИМАТЕЛЬСКИХ СТРУКТУРАХ

Koval Oleg Sergeevich

Economist at Block-Monolit Ltd [email protected]

TECHNIQUES OF THE DEVELOPMENT PROCESS AND MANAGEMENT DECISION MAKING AT THE BUSINESS STRUCTURES

Аннотация:

В принятии управленческих решений достаточно важным вопросом является технология этого процесса, поскольку только ее наличие позволяет контролировать процесс и управлять им, что и определяет актуальность и новизну темы настоящей статьи. Рассмотрены фазы рациональной технологии и этапы технологии принятия управленческого решения в предпринимательских структурах. Дано определение техно-логии принятия управленческих решений.

Ключевые слова:

управленческие решения, технология принятия управленческих решений, предпринимательские структуры, теория процедурной рациональности, интуитивные механизмы, фазы рациональной технологии, этапы технологии принятия управленческих решений.

In management decision making an enormous importance takes the technique, because only implementing the technique one can control the process and manage it, therefore, the topic under consideration is ever more relevant nowadays. The article considers phases of the rational technique and stages of the management decision making technique at the business structures. The author also defines management decision making technique.

management decisions, management decision making technique, business structures, theory of procedural rationality, intuitive mechanisms, phases of rational technique, stages of the management decision making technique.

Важность процесса принятия решений была осознана человечеством одновременно с началом его сознательной коллективной деятельности. Поэтому вслед за возникновением и развитием теории управления возникла и развивалась теория управленческих решений . Проблемы управленческих решений находятся на стыке многих областей науки. Различные направления науки рассматривают построение научной теории принятия решений. Это теории: полезности, вероятности и надежности, оптимизации и математической статистики .

В принятии управленческих решений достаточно важным вопросом является технология этого процесса, поскольку только ее наличие позволяет контролировать процесс и управлять им. В науке принятия управленческих решений имеется теория процедурной рациональности и «теория перспектив» Даниеля Канемана. Идея процедурной (технологической) рациональности развита выдающимися учеными в области принятия решений лауреатом Нобелевской премии Г. Саймоном, И. Джэнисом, Л. Манном и др. Теория процедурной рациональности предполагает, что эффективность управленческого решения обусловлена качеством проведенной процедуры принятия решения. Эта идея - воплощение в области принятия решений более общей идеи, давно утвердившейся в сфере производства, менеджмента, а также в точных, естественных и технических науках: высокое качество продукта (изделия, проекта, научного результата) -со значительной вероятностью предопределяется высоким технологическим качеством процесса выработки (производства, проектирования, научного поиска) продукта .

Рациональным полагается такое решение, технология принятия которого осуществлялась грамотно. Самые значительные отклонения от процедурной рациональности свойственны тем, для кого типично полностью полагаться на стереотипно-интуитивное принятие решений. Интуитивные механизмы принятия решений вырабатываются у людей в процессе их жизни в «привычной» окружающей среде. Поэтому лишь в данной среде «стереотипная» интуиция и может более-менее работать. Как только окружающая среда резко меняется, апробированный опыт зачастую не подходит в ситуации, устроены по-новому, усвоенные поведенческие решения не эффективны. В таких случаях решения, которые «подсказывает» «стереотипная» интуиция, непригодны.

Обычно рациональная технология аналитического принятия решения в сложных проблемах предполагает фазы, представленные на рисунке 1.

Рисунок 1 - Фазы рациональной технологии принятия управленческого решения

Теория рационального принятия решений является традиционной и исходит из посылок, что люди принимают решения на рациональных основаниях. В то же время достижения Даниеля Канемана опровергают данную теорию. Он проводил исследования механизмов принятия решений индивидуумом в ситуациях, связанных с неопределенностью и риском.

1) постановка проблемы, установление критериев и ограничений - суть и причина проблемы, - цель, - критерии и ограничения, - устранение избыточных ограничений ч-

2) генерирование вариантов решения - разработка вариантов, - описание вариантов таким образом, чтобы уйти от фреймов 4

3) оценка предпочтительности вариантов во всех важных аспектах и выбор наиболее предпочтительного варианта решения - прогнозирование исхода каждого из вариантов управленческого решения - система оценки: - критерии, - шкала, - принципы выбора, - выбор Ч

4} реализация - кто должен знать об управленческом решении, - кто какие действия должен выполнить, - распространение информации об управленческом решении всем, кто будет принимать участие в его реализации, - согласование целей всех, кто принимает участие в реализации решения, - реализация управленческого решения Ч-

5) обратная связь - измерение и оценка последствий управленческого решения ч-

6) Определение эффективности принятия управленческих решений - разработка системы показателей эффективности, - расчет показателей эффективности, - вывод, - причины результата, - коррекция решения ч-

Рисунок 2 - Этапы технологии принятия управленческого решения в предпринимательских структурах

Канеман утверждает, что люди нерациональны в принятии решений, им свойственно делать выводы на основании ограниченного объема информации, которая еще и не всегда достоверна. Его исследования показали, что под влиянием своих трудно объяснимых причуд, вызванных, например, боязнью показаться чересчур доверчивыми, люди часто принимают неразумные, с экономической точки зрения, и часто невыгодные для них самих решения. Классическим примером алогичного поведения является покупатель, отправляющийся за нужным ему товаром не в ближайший магазин, а на другой конец города, чтобы сделать покупку со скидкой. При этом он совершенно не берет в расчет, что потратит на оплату проезда сумму большую, чем выиграет от скидки .

Под технологией принятия управленческих решений понимается последовательность действий, которые приводят к выбору и реализации оптимальной альтернативы, а также анализа и определения эффективности на основе данных обратной связи. Практически технология разработки и принятия управленческих решений представлена этапами процесса принятия управленческих решений, которые уточнены автором и показаны на рисуноке 2. Схема рациональной процедуры принятия управленческих решений может быть гибкой в двух отношениях. Во-первых, индивидуум или коллектив, принимающий решение, может возвращаться с более поздних фаз на начальные, если появившиеся в процессе решения данные наталкивают на переосмысление сделанных прежде выводов. Что, как правило, и происходит при решении сложных проблем .

Скажем, в связи со сгенерированным на второй фазе неожиданным вариантом решения может оказаться целесообразным уточнить постановку проблемы, вернувшись для этого на первую фазу. Или, например, получение на третьей фазе неблагоприятного прогноза последствий каждого из вариантов решения, возможно, потребует вновь обратиться ко второй фазе для поиска новых вариантов или даже к первой фазе для модификации видения проблемной ситуации.

1. Асаул А.Н., Князь И.П., Коротаева Ю.В. Теория и практика принятия решений по выходу организаций из кризиса // Современные наукоемкие технологии. 2010. № 2.

2. Теория и практика принятия решений по выходу организаций из кризиса / А. Н. Асаул, И. П. Князь, Ю.В. Коротаева. СПб., 2007.

3. Кнорринг В.И. Теория, практика и искусство управления: учебник. М., 2001.

4. Богомазов С.В. Формирование условий для принятия эффективных управленческих решений // Российское предпринимательство. 2010. № 2. С. 158-162.

5. Литвак Б.Г. Разработка управленческого решения. М., 2002.

6. Омаров М.М., Сергеев В.Ю. Организационные основы разработки управленческих решений в предпринимательских структурах на основе системного анализа // Известия СПбГАСУ. 2009. Вып. 12. С. 86-89.

References (transliterated):

1. Asaul A.N., Knyaz" I.P., Korotaeva Y.V. Teoriya i praktika prinyatiya resheniy po vykhodu organizatsiy iz krizisa // Sov-remennie naukoemkie tekhnologii. 2010. № 2.

2. Teoriya i praktika prinyatiya resheniy po vykhodu organizatsiy iz krizisa / A. N. Asaul, I. P. Knyaz", Y.V. Korotaeva. SPb., 2007.

3. Knorring V.I. Teoriya, praktika i iskusstvo upravleniya: manual. M., 2001.

4. Bogomazov S.V. Formirovanie usloviy dlya prinyatiya effektivnykh upravlencheskikh resheniy // Rossiyskoe predprini-matel"stvo. 2010. № 2. P. 158-162.

5. Litvak B.G. Razrabotka upravlencheskogo resheniya. M., 2002.

6. Omarov M.M., Sergeev V.Y. Organizatsionnie osnovy razrabotki upravlencheskikh resheniy v predprinimatel"skikh struktu-rakh na osnove sistemnogo analiza // Izvestiya SPbGASU. 2009. Issue 12. P. 86-89.