Главная Услуги Система контроллинга персонала. Контроллинг персонала: сущность, функции, задачи. Документальное обеспечение контроллинга персонала. Задачи и функции КП

Система контроллинга персонала. Контроллинг персонала: сущность, функции, задачи. Документальное обеспечение контроллинга персонала. Задачи и функции КП

Контроллинг персонала

Контрольные вопросы

1. Сформулируйте понятие логистики.

2. Укажите целевую задачу контроллинга логистики.

3. Перечислите инструменты контроллинга логистики.

4. Какие показатели могут использоваться для характеристики эффективности деятельности службы логистики?

Управление персоналом на предприятии следует понимать как процесс, охватывающий все основные фазы: планирование, контроль и регулирование. Для эффективного управления этим процессом, обеспечивающим конкурентоспособность предприятия в долгосрочной перспективе, необходимо разработать и внедрить систему контроллинга персонала.

Под контроллингом персонала понимают систему внутрифирменного планирования и контроля в сфере персонала, которая помогает преобразовывать стратегические установки в плановые величины и конкретные мероприятия, а также формировать основные положения по управлению персоналом.

В сферу деятельности контроллинга персонала входят разработка и предоставление инструментов для обеспечения стратегического и оперативного потенциала поддержания необходимой производительности труда на предприятии.

Основной задачей контроллинга персонала является систематическая и интегрированная обратная связь между планированием и анализом отклонений. Обычно выделяют следующие базисные функции контроллинга персонала:

· информационно-обеспечивающая − это построение информационной системы, которая систематически охватывает все необходимые данные: потенциал производительности, затраты на персонал и т. д.

· плановая − получение прогнозной, целевой и нормативной информации;

· управляющая − разработка и координация мероприятий для устранения негативных отклонений (предложения по улучшению);

· контрольно-аналитическая − измерение степени достижения цели, анализ отклонений.

Для реализации перечисленных выше функций контроллинга персонала должны решаться следующие задачи:

· предоставление информации, сервиса и услуг;

· проведение контроля эффективности использования персонала;

· определение потребности в персонале в тактическом, стратегическом и оперативном аспектах;

· развитие персонала, привлечение, стимулирование и увольнение персонала, а также менеджмент затрат на персонал.

В контроллинге персонала, являющемся частью функций контроллинга предприятия в целом, выделяют оперативное и стратегическое направления. Стратегический контроллинг персонала должен увязывать перспективы в области персонала со стратегией управления предприятием. Задачи стратегического контроллинга персонала:

· формирование концепции развития персонала;

· отслеживание тенденций в области требований к персоналу;

· контроль реализации стратегии по персоналу.

Оперативный контроллинг персонала ориентируется на цели стратегического планирования персонала и реализует требуемые мероприятия. На оперативном уровне на первом плане стоит задача экономической эффективности персонала.

Задачами оперативного контроллинга персонала являются:

· привлечение персонала;

· развитие персонала;

· руководство персоналом;

· сервис для персонала;

· маркетинг персонала;

· мотивация персонала;

· увольнение персонала.

Информация о персонале и показатели в системе контроллинга персонала собираются в единую информационную базу, упорядочиваются и документируются. Информационная система контроллинга персонала служит для получения, накопления, переработки, оценки и передачи информации о персонале и рабочих местах. Для обеспечения руководства предприятия, сотрудников отдела персонала и представителей рабочих коллективов необходимой информацией используются соответствующие технические, методические и организационные средства. Это позволяет информационно и аналитически поддерживать целевые задачи руководства предприятия в целом и менеджеров по персоналу.

Организационно служба контроллинга персонала (СКП) может позиционироваться на предприятии в следующих конфигурациях:

· СКП является частью централизованной службы контроллинга. В этом случае существует опасность того, что специфическое мышление руководства службы контроллинга, ориентированное в большей степени на экономико-финансовый учет и отчетность, не позволит создать систему контроллинга персонала, учитывающую особенности менеджмента персонала;

· СКП является штабной структурой, подчиняющейся непосредственно руководителю предприятия. Это в принципе разумное решение может привести к активному неприятию и бойкотированию работы СКП со стороны службы персонала;

· СКП структурно входит в службу персонала с таким же рангом в иерархии управления, как, например, служба развития персонала. Но существует опасность того, что контроллинг персонала потеряет свою особую роль − осуществлять координацию и информационную поддержку других подразделений в сфере управления персоналом;

· СКП является штабной структурой, подчиняющейся непосредственно руководителю, ответственному за персонал предприятия.

В перспективе работа с персоналом будет все более децентрализованной, что приведет к необходимости повышения уровня централизации и стандартизации менеджмента персонала. При этом контроллинг персонала не должен превращаться в механистическую систему, ограничивающуюся лишь монетарными показателями из систем финансового и управленческого учета.

Понятие и сущность контроллинга персонала

Определение 1

Контроллинг персонала – это концепция управления персоналом организации, которая стремится соответствовать новой, в последнее время значительно возросшей роли человеческих ресурсов на предприятии. Нужно отметить, что значимость человеческих ресурсов в последнее время возросла во всех сферах деятельности по причине многочисленных изменений в обществе и технологии.

Контроллинг персонала является системой внутрифирменного контроля и планирования в области работы с человеческим ресурсом, с помощью которой намеченные стратегии организации «преобразовываются» в конкретные мероприятия и плановые величины, а также формируются базовые положения по управлению персоналом.

Контроллинг персонала включает в себя разработку инструментов для обеспечения факторов роста производительности труда в организации. Ключевая задача контроллинга персонала – осуществление постоянного контроля и обратной связи между системами планирования и анализа планов, а также отклонений от них.

Функции контроллинга персонала

В системе контроллинга персонала выделяют следующие функции:

Задачи контроллинга персонала

Для реализации вышеперечисленных функций службе контроллинга персонала необходимо решать ряд ключевых задач:

предоставлять информацию, услуги и сервис начальнику отдела кадров;
проводить проверку эффективности использования персонала организации за отчетный период (обычно раз в год). Данную оценку производит руководство предприятия на базе инструментов и методик, которые разрабатывает служба контроллинга;
определять потребность в кадрах в различных аспектах (стратегическом, оперативном и тактическом). Данные расчеты проводятся службой контроллинга персонала на основании данных планов и отчетности организации: оперативный и стратегический планы, виды и количество выпускаемой продукции, сегменты рынка;
осуществлять развитие, стимулирование, подбор и увольнение сотрудников, а также проводить менеджмент затрат на персонал.

Введение

“Когда уходят герои, на арену выходят клоуны”

Генрих Гейне

Радикальная перестройка системы управления отечественной экономикой – одна из важнейших проблем в нашей стране. Особое значение эта проблема имеет на уровне предприятия, положение которого в рыночной экономике коренным образом изменяется. Становясь объектом товарно-денежных отношений, обладающим экономической самостоятельностью и полностью отвечающим за результаты хозяйственной деятельности, предприятие обязано сформировать систему управления, обеспечивающую ему высокую эффективность работы, конкурентоспособность и устойчивость положения на рынке. Особенно важно в этом ключе обратить внимание на управление персоналом и контроллинг персонала.

Вопросы управления персоналом в рамках контроллинга отличаются многообразием, сложностью и неоднозначностью их исследования. Контроллинг персонала имеет много аспектов: экономический, политический, социальный, финансовый, философский, психологический, технический, организационный и др.

При определении сущности и содержания контроллинга персоналом оно характеризуется, прежде всего, как интеграционный процесс, с помощью которого профессионально подготовленные специалисты формируют организации и управляют ими посредством постановки целей и разработки способов и методов их достижения.

Контроллинг персонала предполагает выполнение ряд функций, осуществляя которые менеджеры обеспечивают условия эффективного труда занятых в организации работников и получение результатов, соответствующих поставленным целям. Умение ставить и достигать цели, определяемое как искусство точно знать, что и как предстоит сделать, является основой менеджмента персонала. Подобным искусством обязаны обладать менеджеры, чья деятельность состоит в организации и руководстве работой всего персонала для достижения целей фирмы. Поэтому контроллинг персонала нередко ассоциируется с менеджерами, а также с органами или аппаратом управления. Широко распространено понимание менеджмента и контроллинга персонала как искусства. Оно базируется на том, что хозяйственные организации представляют собой сложные системы, на функционирование которых воздействуют многочисленные и разнообразные факторы внешней и внутренней среды. Поэтому умение управлять столь сложным механизмом требует высокой профессиональной подготовки.

В настоящее время контроллинг персонала основывается на следующих постулатах:

Внешняя среда организации чрезвычайно изменчива и подвижна;

Многообразными и противоречивыми потребностями людей и лишь в последнюю очередь – «инструмент» для обеспечения прибыли

Управление – сложнейшая сфера человеческой деятельности, которой следует учиться всю жизнь.

Опыт убеждает, что эти постулаты поддерживаются многими российскими менеджерами, однако далеко не все из них знают, как ими можно руководствоваться в своей практике. Один из важных «инструментов» менеджмента и контроллинга персонала – системный подход к подбору и расстановки кадров в соответствии, с которым искать истоки проблем, возникающих в работе организации, надо, прежде всего за ее пределами, во внешней среде. Многие внутренние проблемы фирм вызываются внешними причинами – несовершенством законодательства, противоречивостью макроэкономических процессов, ненадежностью партнеров, недоверчивостью клиентов, агрессивностью конкурентов, неправильной кадровой политики и т.д. Значимость внешней среды для компании невозможно переоценить. Именно она заставляет искать свою «нишу» в рыночном пространстве, определяет стратегию и тактику, внутреннюю структуру предприятия, направления его развития. Наиболее характерны для внешней среды современного предприятия – динамичность, многообразие и интеграция. И это все зависит от людей, которые работают в организации.

Сейчас уже отказались от представлений об организации как механизме, созданном только для добывания прибыли. По мнению зарубежных ученых, любое предприятие – это организм, развивающийся по объективным законам, произвольное нарушение которых ведет к гибели.

К важнейшим законам существования такого организма относятся:

Стремление к выживанию;

Постоянное преобразование, развитие, направленное на приспособление к внешней среде;

Создание и совершенствование своих «органов», и в первую очередь органов, отвечающих за подбор и расстановку кадров;

Поддержание благоприятной внутренней среды;

Контроллинг всех видов деятельности организации;

Целостность его частей и единство целей для них

Синергия.

Менеджмент и контроллинг персонала выявляет природу управленческого труда, выясняет связи между причиной и следствием, факторы и условия, при которых совместный труд людей оказывается более полезным и продуктивным. В управлении персоналом подчеркивается значение систем знаний, позволяющих не только своевременно и качественно управлять текущими делами, но и прогнозировать развитие событий и в соответствии с этим разрабатывать стратегию, рыночную политику организаций, служащих опорой при постановке задач и при осуществлении управленческой практики.

Учет особенностей характеров людей, работающих в организациях и с организациями, требует не только использования научного подхода, но и искусства его применения в конкретных ситуациях. Каждый работник – индивид, имеющий свою систему ценностей, мотивов к труду и т. д. Поэтому контроллинг персонала призван развивать личностные качества менеджеров и работников, их способности накапливать новые знания и применять их в практической деятельности. Чтобы люди, функционирующие в организации, направляли свои усилия на достижение ее целей, менеджеры обязаны постоянно взаимодействовать с ними, создавать условия для наиболее полного раскрытия потенциала работников.

Развитие менеджмента персонала и контроллинга – прежде всего эволюционный процесс, которому присущи непрерывность и чуткая реакция на изменения, происходящие в экономике, в системе социально-экономических отношений. Понятие и сущность менеджмента персонала меняются в соответствии с развитием человеческого общества, приобретают новые черты и особенности.

Задача настоящего учебного пособия – помочь будущим менеджерам не только усвоить знания в области менеджмента и контроллинга персонала и сопряженных с ним других объектов менеджмента (финансы, экология, информатизация и т.д.), не только сформировать и укрепить определенные навыки, но и проанализировать, оценить и развить личностные качества сотрудников организации, необходимые для эффективной их работы.

Раздел 1

1.1. Теоретические аспекты контроллинга персонала

Основными чертами современной экономики России можно назвать следующие:

Непрерывность перемен

Высокая неопределенность

Высокие риски

Высокий темп перемен

Перемены в сфере культур и религии

Инновационность

Креативность

Именно эти особенности ставят новые задачи перед руководителями и менеджерами и требуют специального изучения в рамках контроллинга персонала.

Управление персоналом следует понимать как процесс, охватывающий все основные функции планирования, контроль, регулирование. Для эффективного управления этим процессом, обеспечивающим конкурентоспособность предприятия в долгосрочной перспективе, необходимо разработать и внедрить систему контроллинга.

Управление персоналом организации включает комплекс взаимосвязанных видов деятельности:

Подбор рабочих, инженеров, техников, менеджеров различной квалификации и уровня исходя из стратегии организации;

Анализ рынка труда и управления занятостью;

Адаптация персонала (психологическая и профессиональная);

Планирование карьеры персонала;

Планирование переподготовки и повышения квалификации персонала;

Обеспечение рациональных условий труда;

Создание благоприятного микроклимата в коллективе;

Анализ затрат и результатов труда;

Управление производительностью труда;

Разработка действенной системы мотивации труда;

Обоснование структуры доходов, степени их дифференциации;

Разработка социальной политики;

Профилактика и ликвидация конфликтов;

В последнее время в ведущих фирмах развитых стран управление трудовыми ресурсами исключительно осуществляется на базе контроллинга персонала. Под контроллингом персонала понимается ориентированная на перспективу система информационной, аналитической и методологической поддержки управлением трудовых ресурсов в процессе планирования, контроля и принятия управленческих решений по всем функциональным направлениям деятельности предприятия с целью повышения его эффективности.

Контроллинг персонала – философия и образ мышления менеджеров по персоналу и в целом топ-менеджеров, принимающих кадровые решения, ориентированные на эффективное использование трудовых ресурсов и развития предприятия в долгосрочной перспективе.

Контроллинг персонала необходимо понимать как связанную функцию, которая вносит вклад в планирование, контроль, управление, информационное обеспечение всех кадровых, экономических мероприятий.

Изучение зарубежных и отечественных определений контроллинга даёт возможность рассматривать контроллинг как функцию системы менеджмента, которая позволяет дать оценку успешной деятельности организации и направленно воздействует на систему управления для поддержания ее устойчивого развития в долгосрочной перспективе. Контроллинг позволяет оценить систему менеджмента и ее элементы комплексно, а также поддержать ее устойчивое развитие.

Контроллинг – это навигационный компонент системы УЧР, направленный на отслеживание узких мест в работе организации и обеспечение соответствия с поставленными целями получаемых конечных результатов.

Контроллинг является предметом деятельности соответствующего менеджера – контроллера, который призван, во-первых, выявить все явные и неявные причины, вызвавшие отклонения результатов от поставленной цели; вовторых, проанализировать и определить, как эти отклонения повлияли (или могут повлиять) на достижение поставленной цели; в-третьих, определить, какие мероприятия необходимо внедрить, чтобы устранить отклонения от плана и не допустить их в будущем; в-четвертых, поставить руководство организации в известность о том, какие I именно отклонения сигнализируют о необходимости изменений в стратегическом планировании.

Контроллинг, в отличие от традиционного контроля, заключается в сопоставлении оценок «план – факт», в объяснении причин, обусловивших появление отклонений, в определении их влияния на перспективные цели, а также в разработке корректирующих мероприятий по устранению отклонений.

Отсюда главные задачи контроллера – разработка материалов для принятия управленческих решений и представление их руководству. Он должен также консультировать администрацию по всем вопросам выбора наиболее эффективных вариантов действий и тем самым оказывать влияние на использование всех возможностей достижения организацией запланированных показателей.

В отличие от контроллера, контролёр – это лицо, на которое возложена обязанность проверки точности соблюдения норм (материальных, трудовых, финансовых), правильности ведения учета, оценки результатов деятельности структурных подразделений в целом и т.д. Следовательно, основная задача контролёра – измерить, оценить, т.е. проконтролировать что-либо и сделать независимое сообщение руководящему лицу, возложившему на него эту обязанность. Именно в этом состоит его функция.

Итак, назначение контроллинга состоит в предупреждении возникновения кризисных ситуаций в организации.

Ошибки и проблемы, возникающие внутри организации, переплетаются, если их вовремя не исправить, с ошибками в оценке изменений внешней среды. Поэтому основная задача контроллинга состоит в выявлении проблемных ситуаций и корректировке деятельности организации до того, как эти проблемы перерастут в кризис, банкротство.

Основу принятия решений в области управления персоналом составляют долгосрочные и краткосрочные цели организации. В соответствии с иерархией организационных целей на высшем уровне управления определяются и реализуются цели на длительную перспективу, которые позволяют менеджерам оценивать влияние уже принятых решений на долгосрочные показатели. Цели первичного уровня – краткосрочные и ориентированы на оптимизацию решений руководства в ближайшем будущем. Регулярное отслеживание степени реализации целей управления персоналом на долго- и краткосрочную перспективу обеспечивает система контроллинга персонала.

Система долгосрочного планирования, наблюдения и контроля эффективности использования затрат на персонал, связанная со стратегией организации и ориентированная а перспективу, называется стратегическим контроллингом персонала.

Цель стратегического контроллинга – оптимизация управленческих решений и обеспечение конкурентоспособности стратегии организации в области человеческих ресурсов. Долгосрочные цели контроллинга реализуются путем анализа и учета факторов внутренней и внешней среды развития УЧР организации при обосновании стратегического планирования трудовых показателей.

На деятельность организации влияет множество внешних и внутренних факторов: политическая ситуация в стране; экономические и социальные условия хозяйствования; финансово-кредитная политика государства; организационно-правовая форма; отраслевые и ресурсные особенности деятельности; характер и традиции делового оборота; деловые производственные связи; организационная структура; финансовое положение; степень конкурентоспособности на рынке продукта и услуг; рынки снабжения, сбыта и др. Система управления персоналом, в частности, испытывает влияние таких внешних факторов, как соотношение спроса и предложения на рынке труда, степень государственного регулирования рынка труда и развития рыночной инфраструктуры, состояние трудового законодательства и системы подготовки кадров, показатели формирования, распределения и использования трудовых ресурсов страны и др.

Анализ факторов внешней среды, влияющих на управление персоналом, позволяет оценить возможные направления ситуационного развития и степень реализации стратегических целей, а также максимально использовать конкурентные преимущества предприятия и минимизировать возможные потери.

Анализ микросреды предприятия представляет собой сбор и отслеживание информации о трудовых показателях по объектам контроллинга и выявление «узких мест» стратегического планирования. В ходе сравнительного анализа нормативных и фактических показателей выявляются отклонения значений, их причины, зависимость и влияние на конечные результаты системы управления.

Достижение текущих целей управления персоналом путем своевременной передачи руководству аналитической информации о контрольных показателях обеспечивается с помощью оперативного контроллинга.

Оперативный контроллинг осуществляется в регулярном режиме по мере необходимости и основан на своевременном выявлении отклонений от намеченных планов в целях недопущения кризиса. Данные оперативного контроллинга обеспечивают менеджеров по персоналу информацией об управляемой системе, с тем чтобы в нужный момент принять меры по оптимизации систем «эффективность труда» и «затраты – результаты». В соответствии с этим определяются направления анализа в стратегическом и оперативном контроллинге УЧР.

Информация, собранная системой контроллинга в процессе анализа, позволяет снизить предпринимательский риск в ситуации неопределенности управленческих решений.

Управленческое решение – это выбор альтернативы достижения организационных целей, осуществляемый руководством в рамках определенных полномочий и компетенции.

Практически процесс принятия решений в системе управления человеческими ресурсами представляет собой последовательные действия менеджера по персоналу, направленные на анализ возникающих проблем, генерацию вариантов решения проблем и реализацию наиболее выгодных из них.

Процесс принятия решения состоит из следующих этапов:

Идентификация проблемы;

Постановка цели;

Выбор критериев сравнения и ранжирование критериев по значимости;

Анализ альтернативных решений;

Выбор оптимального решения.

Этапы оперативного сбора информации и выбор контрольных показателей контроллинга :

Сбор информации и выбор контрольных показателей;

Выявление отклонений фактических показателей от плановых;

Определение причин отклонений и влияния на экономические показатели деятельности;

Предоставление иноформации руководству для принятия решений;

Корректировка планов и бюджетов организации в соответствии с принятыми решениями в системе управления УЧР.

Для оптимизации управленческих решений могут использоваться методы математического моделирования (теория игр, теория очередей, линейное программирование) и экспертные методы (метод сценариев развития ситуации, метод комиссий, метод Дельфи, мозговой штурм и др.)

Разработка решения с помощью методов моделирования предполагает формулировку задачи, определение критериев анализа, количественное измерение влияющих факторов, построение модели, расчет оптимального решения, установление степени адекватности модели и найденного решения, заключительные корректирующие операции.

Экспертные методы эффективны в решении проблем, не подлежащих количественному анализу. В ходе опроса группы экспертов собирается, обрабатывается и интерпретируется банк их мнений, а затем в целях минимизации субъективизма банк мнений подвергается математическим процедурам.

Классификация управленческих решений в контроллинге УЧР представлена ниже:

По степени повторяемости проблемы: типичные и нетипичные;

По распространению проблемы по уровням управления: масштабные и локальные;

По организационным целям: стратегические и тактические;

По сроку реализации: долгосрочные и краткосрочные;

По возможности корректировки: корректируемые и некорректируемые.

Эффективность функционирования системы управления человеческими ресурсами определяется в первую очередь ее вкладом в достижение стратегических целей организации. Однако реальная эффективность может быть определена только из сопоставления степени реализации бизнес-целей с затраченными на это средствами. Интегральный показатель (эффективность организации в целом) трансформируется во множество других индикаторов на более низких уровнях, показывающих в том числе и эффективность управления человеческими ресурсами.

В связи с этим при оценке эффективности системы управления человеческими ресурсами необходимо выделить два аспекта эффективности, обусловленные природой социально-экономических целей данной системы: экономическую и социальную.

К числу наиболее распространенных индикаторов оценки эффективности системы управления человеческими ресурсами в организациях относятся следующие показатели:

Показатели, отражающие реальные затраты на персонал:

Общие издержки организации на персонал за период;

Издержки на персонал в объеме реализации;

Расходы на персонал в структуре общих расходов компании;

Отношение фонда оплаты труда к общему объему реализации;

Затраты на оплату труда в структуре затрат предприятия;

Затраты на обучение в фонде оплаты труда;

Затраты на финансирование социальных программ в фонде оплаты труда;

Уровень средней зарплаты в компании по основным категориям работников;

Расходы на корпоративные мероприятия в фонде оплаты труда;

Издержки организации на одного сотрудника;

Показатели, оценивающие отдачу от деятельности работников организации:

Объем реализации на одного работника;

Объем прибыли до уплаты налогов на одного работника;

Производительность труда (в денежных и натуральных показателях) – объем продаж или чистой продукции, приходящийся на одного работника (динамика);

Соотношение роста производительности труда и роста оплаты труда в организации.

Для оценки социальной эффективности системы управления человеческими ресурсами используются следующие показатели:

показатели, характеризующие качество персонала:

Доля административного персонала в общей численности работников;

Число производственных работников на одного непроизводственного или административного работника;

Возрастная структура персонала;

Образовательная структура персонала;

Половая структура персонала;

Структура персонала по стажу (продолжительность работы в компании);

Индекс стабильности персонала как отношение увольнений сотрудников со сроком работы в организации более одного года к количеству сотрудников, принятых на работу за предшествующий год;

Коэффициент внутренней мобильности – отношение числа сотрудников, сменивших должности в течение периода, к среднему числу сотрудников организации за период;

Показатель абсентеизма (отношение рабочего времени, пропущенного сотрудниками в течение периода, к общему балансу рабочего времени организации за этот период);

Показатели, характеризующие эффективность деятельности службы персонала как одного из подразделений организации:

Расходы службы персонала в общих расходах организации;

Динамика годового бюджета службы персонала;

Отношение численности работников службы персонала к общему числу работников организации;

Расходы службы персонала на одного работника;

Время заполнения вакансии работника в организации;

Объем расходов по найму, в том числе на одного принято работника;

Вновь принятые работники в общем числе работающих;

Уровень качества трудовой жизни работников; оценка их удовлетворенности условиями труда, моральным климатом в коллективе, оплатой труда;

Число уволенных из организации по инициативе работников;

Эффективность взаимодействия службы персонала с другими подразделениями;

Оценка программ обучения;

Расходы при реализации специальных программ и проектов в области кадрового менеджмента;

Своевременность и полнота решения задач, поставленных в корпоративных программах и планах.

Система контроллинга персонала организации имеет опережающий характер и предполагает обеспечение менеджмента информацией в режиме обратной связи. Контроллинг позволяет предвидеть, прогнозировать и своевременно корректировать основные результаты функционирования организации. Информация, собранная системой контроллинга, позволяет снизить предпринимательский риск при принятии управленческих решений в условиях неопределенности.

Только комплексное использование информации при анализе УЧР и разработка на ее основе корректирующих мероприятий может дать синергетический эффект контроллинга.

Конкретное целеполагание;

Регламентирование;

Выбор критериев и показателей для оценки состояния системы управления;

Согласование планов и бюджетов;

Поддержание информационного обеспечения предприятия;

Консультационно-корректирующие действия;

Учетно-контрольно-аналитические действия;

Инновации;

Оценка результативности и эффективности системы управления.

Для реализации контроллинговых действий в отношении управления персоналом важное значение имеет выбор форм реализации контроллинга. (табл.1).

Таблица 1. Формы контроллинга системы управления персоналом

Особенности системы управления персоналом как объекта контроллинга:

Наличие системы характеристик (структура, целостность, ресурсное обеспечение, самодостаточность и т. д.);

Большое количество элементов системы управления персоналом;

Наличие связей между элементами системы управления персоналом;

Социально-трудовые, экономические, организационные, целевые результаты системы управления персоналом.

С позиции экономической социальной ответственности управления для оценки эффективности системы управления персоналом целесообразно учитывать следующие виды деятельности (см. табл. 2).

Таблица 2. Содержание видов результатов и эффективности в системе управления персоналом

На основе исследований содержания различных методик оценки эффективности, концептуальных подходов и т. д. в управлении персоналом в рамках контроллинга можно выделить актуальные показатели для оценки результативности и эффективности менеджмента управления персоналом (табл. 3).

Таблица 3. Показатели, используемые для оценки результативности и эффективности системы управления персоналом в зависимости от концептуального подхода

Для эффективности управления персоналом следует установить субъекты контроллинга системы управления персоналом (табл. 4).

Таблица 4. Субъекты контроллинга персонала, их цели и потребности

Основными задачами службы контроллинга персонала являются:

– установление качественных и количественных показателей оценки выполнения плана по труду и затратам на персонал;

– разработка системы мониторинга: по показателям выполнения плана по труду и затратам на персонал;

– подготовка регламента отчетности по контроллингу персонала;

– разработка методологии анализа отклонений фактических показателей от плановых;

– выбор методов принятия решений по ликвидации узких мест в системе упралвения персоналом.

Основные функции и задачи контроллинга можно разделить на следующие группы:

– сбор и обработка информации;

– разработка и введение системы внутреннего учета;

– унификация методов и критериев оценки персонала.

Планирование:

– информационная поддержка при разработке базисных планов;

– формирование и совершенствование всей «архитектуры» системы планирования;

– установление потребности в информации и времени для отдельных шагов процесса планирования персоналом;

– координация процесса обмена информации;

– координация и агрегирование отдельных планов по времени и содержанию;

– проверка предлагаемых планов на полноту и реализуемость;

– составление сводного плана по персоналу.

Контроль и регулирование – определение величин, контролируемых по времени и содержанию;

– сравнение плановых и фактических величин для достижения целей;

– определение допустимых границ отклонений величин;

– анализ отклонений, интеграция и интерпретация причин отклонений плана от факта.

Информационно-аналитическое обеспечение – разработка «архитектуры» информационной системы;

– предоставление цифровых материалов;

– сбор и систематизация наиболее значимых для принятия решений данных;

– разработка инструментария для планирования, контроля и принятия решений;

– консультация по выбору корректирующих действий;

– обеспечение экономически эффективного функционирования информационных систем.

Специальные функции:

– сбор и анализ данных о внешней среде (биржи труда, потребность в кадрах и т.д.)

– сравнение с конкурентами;

– обоснование слияния с другими фирмами или открытие филиалов;

– проведение набора персонала для особых заказов – расчет эффективности деятельности персонала.

Систему контроллинга персонала можно представить в виде последовательных этапов:

Методы анализа формирования и функционирования системы контроллинга персонала

Принципы формирования и функционирования системы контроллинга

Набор и подбор кадров. Потенциал человека

Потребности человека, мотивация труда

Аттестация, система повышения квалификации

Планирование коллектива (групп, подразделений): формальные и неформальные группы

Лидерство и власть

Управление конфликтами, стрессами, нововведениями

Имидж менеджера по персоналу (роль, качества, правила поведения, стили и методы управления, внешний вид и т.д.)

Рассмотрим отдельно каждый из представленных этапов.

Методы анализа формирования и функционирования подсистемы контроллинга персонала включают:

Системный подход;

Структурный подход;

Нормативный подход;

Интеграционный подход;

Ситуационный подход;

Динамический подход;

Поведенческий подход;

Директивный подход;

Оптимизационный подход;

Метод декомпозиции;

Метод последовательной подстановки;

Метод сравнения;

Метод экспертной оценки;

Балансовый метод;

Стоимостной-функциональный анализ;

Метод аналогии;

Метод комбинаторности.

Принципы формирования подсистем контроллинга персонала включают:

Обусловленность функций управления целями организации;

Обеспечение соотношения между функциями управления персонала;

Соотношение управленческих ориентаций;

Устойчивость;

Автономность;

Согласованность;

Простота;

Прогрессивность;

Перспективность;

Гибкость;

Комплектность;

Оперативность;

Научность;

Многоаспектность;

Прозрачность;

Комфортность.

Принципы функционирования подсистем контроллинга персонала включают:

Концентрация;

Специализация;

Пропорциональность;

Параллельность;

Адаптивность;

Прямоточность;

Непрерывность;

Ритмичность;

Делимость;

Гибкость;

Надежность.

Набор и подбор кадров, как правило, осуществляется двумя способами:

Внутренние источники привлечения кадров

Внешние источники привлечения кадров

Внутренние источники имеют следующие преимущества и недостатки:

Преимущества:

Служебный рост и привязанность к организации;

Низкие затраты на привлечение;

Хорошие знания о качествах претендента;

Претендент хорошо знает организацию;

Сохранение условий по оплате труда;

Быстрая адаптация;

Освобождение места для роста других;

«Прозрачность» кадровой политики;

Снижение текучести;

Управляемость кадровой ситуации;

Недостатки:

Ограничение возможности для выбора;

Соперничество и напряженность;

Наличие связей по неформальным группам;

Усложняется мотивация отказа;

Может предъявить более высокие требования;

Привычка к сложившимся ситуациям;

Автоматически приемником становится заместитель;

Возможность давления на руководство;

Отсутствие притока «новых» взглядов;

Консерватизм связей.

Внешние источники имеют следующие преимущества и недостатки:

Преимущества:

Более широкие возможности выбора;

Новые импульсы для развития;

Личное стремление к познанию и росту;

Отбор из многих;

Покрытие абсолютной потребности в кадрах.

Недостатки:

Повышение затрат на привлечение;

Сложность адаптации;

Плохое знание организации;

Риск непрохождения испытательного срока;

Блокирование возможностей служебного роста для работников организации.

При наборе и отборе персонала используются следующие способы:

Отбор по резюме;

Телефонное интервью;

Собеседование с сотрудниками отдела персонала, руководителем функционального подразделения;

Контроллинг персонала, как одна из важнейших составляющих общей системы кадрового менеджмента компаний, начал внедряться относительно недавно. Схема работы, общая с современным контроллингом, применялась в рамках предприятий и ранее, однако она не была максимально эффективной, качественной и результативной. В таких условиях интеграция в управленческую политику предприятий методик, обеспечивающих надлежащий контроль персонала, стала грамотным шагом на пути усовершенствования кадровой стратегии хозяйствующих субъектов.

«Умное» управление человеческим ресурсом

Поскольку опыт внедрения контроллинга в системе управления персоналом многие предприятия стали апробировать совсем недавно, эту сферу деятельности можно вполне назвать инновацией в управленческой политике. Учитывая такое положение дел, следует детально разобраться, в чем заключается суть контроллинга персонала, каковы ключевые цели этой системы.

Система контроля персонала направлена, прежде всего, на создание в рамках предприятия эффективной, продуманной стратегии управления человеческим ресурсом. Ведь что такое человеческий ресурс? Это самый сложный компонент с позиций грамотного выстраивания менеджмента. Кадровые рычаги настолько сложны в управлении (человек – не машина, управлять им – целое искусство; недаром существует понятие так называемого «человеческого фактора»), что для выстраивания подходов в этой сфере необходимы специальные механизмы и качественно продуманные методы. Именно потому существует острая необходимость во внедрении на предприятиях системы контроллинга персонала, которая позволяет создать качественный управленческий климат.

Целями такой системы (перечислим здесь только основные составляющие, отметив, что у данной модели вследствие ее масштабности и многоступенчатости существует целый комплекс соответствующих целеполаганий) являются планирование кадровой стратегии и осуществление «тотального» контроля за ее реализацией. Грамотный контроллинг выстраивается так, чтобы два этих основных целевых компонента были тесно связаны между собой и, что называется, хорошо «работали» друг на друга.

Здесь важно подчеркнуть, что контроль работы персонала, учет всех стратегически значимых моментов, связанных с этой сферой деятельности, необходим для топ-менеджмента компаний. То есть для руководителя предприятий, а также для представителей высшего звена управляющей «верхушки». С помощью механизмов контроллинга топ-менеджеры и специалисты высшего звена разрабатывают политику управления кадрами, внедряют эти механизмы в общую систему деятельности предприятия, четко отслеживают эффективность функционирования внедренной системы, выявляют недочеты и «узкие» места. А также моделируют и модернизируют кадровую политику с учетом выявленных недостатков в методиках работы с коллективом.

Если говорить более кратко, контроллинг кадров является сервисной опцией для руководства. Применяя ее, топ-менеджеры могут качественно координировать и регулировать кадровую стратегию, грамотно выстраивать линию организации рабочего времени.

Контроллинг необходим для закрепления бизнес-позиций компании

Помимо чисто утилитарных, контроллинг имеет и более глобальные цели. За счет инструментов управления трудовыми ресурсами можно укреплять деловую репутацию предприятия. Каким образом?

Выстраивая кадровый менеджмент «по-умному», в соответствии с современными требованиями и комплексом инновационных трендов, руководитель создает хороший микроклимат внутри коллектива предприятия.

Во-первых, психологический. Во-вторых, непосредственно рабочий. Трудясь в комфортных психологических условиях, в необходимом рабочем ритме, согласованном с целями и задачами предприятия, сотрудники коллектива обеспечивают высокую производительность труда и достойные показатели своей профессиональной деятельности. В четко отрегулированной системе работы нет места таким негативным явлениям, характерным для практики компаний, идущих вразрез с современными кадровыми требованиями, как производственные инциденты, простои, сбои в работе, недовольство членов команды друг другом и т. п.

В результате слаженно функционирующий коллектив обеспечивает не только выполнение планов деятельности, намеченных руководством, но и создает новое «лицо» своей компании – с достойной деловой репутацией, обширным кругом надежных бизнес-партнеров (уверенных в качестве и мобильности работы своего контрагента), высоким уровнем конкурентоспособности, уверенным покорением новых профильных рынков. А также долгосрочным успешным развитием своей профессиональной деятельности.

Как построить модель управления «человеческим капиталом»?

Этот вопрос, если иметь в виду применение механизмов кадрового контроля, легко разрешим. Руководству, поставившему задачу внедрить систему профильного кадрового контроллинга, следует идти по такому пути. Для начала необходимо сформировать и интегрировать в общую схему деятельности предприятия следующие модели работы:

Информационную. Она нужна для того, чтобы обеспечивался эффективный сбор информации о состоянии кадровой политики, результативности функционирования коллектива (уровень производительности труда, потенциал в этой области затраты на персонал, целесообразность урезания или, напротив, повышения уровня финансовых вливаний в данную сферу и т. п.).
Непосредственно управляющую. Эта модель необходима для разработки и координации мероприятий кадровой политики, модернизации системы работы с коллективом.
Контрольно-аналитическую. Данная составляющая позволяет измерять степень достижения поставленных целей, качество и мобильность движения к намеченным ориентирам. Кроме того, она призвана создать базис для анализа проводимой работы, оценки кадровой деятельности, генерации новых идей, совершенствующих систему управления коллективом.

По усмотрению руководства, виды этих моделей могут варьироваться – в зависимости от поставленных целей и задач. Предложенную схему можно взять за основу и с учетом конкретных целей изменять ее.

После формирования данных контрольно-управленческих моделей руководство компании должно быть ориентировано на второй важный шаг. Он заключается в глубоком понимании того, что входит в функции службы контроллинга персонала (либо специалиста, назначенного ответственным в данной сфере). Задачи такой службы масштабны, в их числе важно отметить следующие:

собирать и предоставлять информацию руководству предприятия или начальнику отдела кадров;
производить проверку эффективности персонала за конкретно установленный временной промежуток;
определять кадровую потребность предприятия (как в среднесрочной, так и в долгосрочной перспективе);
способствовать результативному функционированию системы, развивающей профессиональные компетенции работников;
помогать руководству в оценке процессов «текучести» кадров, выявлении истинных причин данных процессов, корректировки ситуации, связанной с выбытием кадров;
осуществлять менеджмент затрат на персонал;
предлагать комплекс стимулирующих мер, повышающих показатели производительности труда и уровень работоспособности коллектива;
инициировать комплекс поощрительных мер, позволяющих мягко, ненавязчиво, но конкретно выделять отличившихся сотрудников.

Риски и ошибки

Конечно, любая деятельность не застрахована от ошибочных действий и возникающих вследствие их рисков и проблем.

В ситуации с контроллингом таких недочетов должно быть минимум.

Какие основные ошибки допускаются на предприятиях, идущих по пути внедрения “аудита” кадров? Здесь следует подчеркнуть главную проблему. Она связана с неготовностью руководства компаний на деле применять рычаги менеджмента, интегрированного в рассматриваемую сферу.

Зачастую бывает так, что представители руководящего состава ставят перед подчиненными цель внедрить кадровый контроллинг. Однако дальше этого дело не идет: руководство не отслеживает процессы внедрения системы, не применяет на практике получаемые результаты.

В итоге служба контроллинга работает впустую, ее деятельность становится этаким “мыльным пузырем”, который существует, но реальной помощи не обеспечивает.

А какова эффективность?

Кадровый контроллинг в результате помогает представителям руководящего состава предприятия совершенствовать существующую организационную структуру своего коллектива, уменьшать число дублирующих функций, выполняемых персоналом, повышать уровень трудовой и исполнительской дисциплины, оптимизировать бизнес-процессы.

Он создает барьеры для развития кризисных ситуаций – как связанных с собственно взаимоотношениями в коллективе, так и производственных ЧП.

Что очень важно, кадровый контроллинг работает не только на интересы предприятия – он позволяет улучшать условия работы сотрудников, то есть работает и на сам коллектив компании, на каждого ее члена.

В частности, управление «человеческим капиталом» модернизирует деятельность кадровой службы, положительно влияет на систему оплаты труда, поощрений, мотиваций.

Наиболее важное в стратегии и развитии - показать, как решения, принятые в рамках одного проекта в отдельно взятом департаменте, влияют на работу организации в целом.

Крэг Уоттерс , президент компании Capsim Management Simulations Ins. (Норфилд, штат Иллинойс , США), специализирующейся на бизнес-симуляциях

После изучения темы студент должен знать:

? место кадрового контроллинга в системе управления современной организацией;
? структуру и содержание кадрового контроллинга;
? виды кадрового контроллинга и условия их практического применения;

уметь:

? формировать элементную структуру кадрового контроллинга и эффективные взаимосвязи между его подсистемами;
? использовать объективные закономерности кадрового контроллинга для повышения эффективности этого вида управленческой деятельности;

владеть

Понятийным аппаратом в области кадрового контроллинга.

МЕСТО КАДРОВОГО КОНТРОЛЛИНГА В СИСТЕМЕ УПРАВЛЕНИЯ ПЕРСОНАЛОМ ОРГАНИЗАЦИИ

Контроллинг основывается на научных достижениях различных дисциплин: экономической теории, анализа хозяйственной деятельности, бухгалтерского учета, планирования, менеджмента, кибернетики, социологии. Для овладения контроллингом необходимы широкий кругозор и способность мыслить аналитически, а кроме того, нужны знания по широкому спектру предметов, связанных с экономикой, управлением, кибернетикой. Следует иметь в виду, что не существует готовых решений для всех проблем, с которыми может столкнуться менеджер по управлению персоналом.

Структура контроллинга схематично представлена на рис. 1.1. Установление целей - определение качественных и количественных целей предприятия и выбор критериев, по которым можно оценить степень достижения поставленных целей.

Рис. 1.1.

Планирование - превращение целей предприятия в прогнозы и планы. Первый шаг планирования - анализ сильных и слабых сторон предприятия, возможностей и опасностей (так называемый S WОТ- анализ). На основе этого разрабатывают сначала стратегию предприятия, а затем - план. План позволяет предприятию оценить, насколько реально достижение поставленных целей, что помогает, а что мешает их достичь. План - это количественное выражение целей предприятия и разработка путей их достижения. Планы разрабатывают как по всему предприятию в целом, так и по каждому подразделению. Контроллинг участвует в разработке методики планирования, координирует деятельность разных подразделений и служб предприятия в процессе планирования, а также оценивает планы, определяя, насколько они соответствуют целям предприятия, насколько стимулируют к действию, насколько реально их выполнение.

Аудит и управленческий учет - отражение всей финансово-хозяйственной деятельности предприятия в ходе выполнения плана. Как элемент системы контроллинга он принципиально отличается от бухгалтерского учета. Специфика управленческого учета состоит в том, что он ориентирован на информационные потребности руководителей предприятия и подразделений, на поддержку принятия управленческих решений, а бухгалтерский учет нацелен, прежде всего, на внешних пользователей (государственные органы, банки и др.).

Система информационных потоков - важнейший элемент системы контроллинга на предприятии. Сам процесс управления часто рассматривают как процесс преобразования информации: управленческие воздействия - это информация особого рода. В теории информации математически доказано, что существует некий минимальный объем информации, без которого эффективное управление невозможно. Причем чем более разнообразной может быть реакция объекта управления, тем больше нужно информации. Применительно к предприятию это означает, что чем более изменчива экономическая среда, чем сложнее внутреннее устройство самого предприятия, тем больше информации нужно для эффективного управления. Одна из основных задач контроллинга - информационная поддержка управления, решить ее можно только при условии четкого и слаженного функционирования системы информационных потоков на предприятии.

Контроллинг является поставщиком информации, необходимой для функционирования системы управления на предприятии. Информация - это совокупность сведений, уменьшающих степень неопределенности. Поэтому информация, которую поставляет система контроллинга, должна отвечать следующим требованиям:

? достоверность;
? полнота;
? релевантность (существенность);
? полезность (эффект от использования информации должен превышать затраты на ее получение);
? понятность;
? своевременность;
? регулярность.

Таким требованиям должна отвечать любая информация, в том числе информация традиционного бухгалтерского (финансового) учета. Однако значимость различных требований может быть разной: если для бухгалтерского (финансового) учета главное - это достоверность информации, то в системе контроллинга - релевантность информации (насколько она существенна для принимаемого управленческого решения). Все остальные требования к информации в рамках контроллинга играют подчиненную роль: несущественная информация, даже если она вполне достоверна, не может помочь в принятии управленческих решений; в то же время существенная, но достоверная лишь на 95%, может оказаться большим подспорьем руководителю.

Релевантными для принятия управленческого решения можно считать только те сведения, которые непосредственно связаны с данным решением:

? условия, в которых принимается решение;
? целевые критерии;
? набор возможных альтернатив (какие решения в принципе можно принять);
? последствия принятия каждой из альтернатив (что произойдёт, если будет принято, то или иное решение).

Владея информацией, руководитель может осуществлять мониторинг всей финансово-хозяйственной деятельности предприятия - отслеживание протекающих на предприятии процессов в режиме реального времени; составление оперативных отчетов о результатах работы предприятия за наиболее короткие промежутки времени (день, неделя, месяц); сравнение целевых результатов с фактически достигнутыми. На основании такого сравнения делают выводы о сильных и слабых сторонах предприятия, динамике их изменения, а также о благоприятных и неблагоприятных тенденциях развития внешних условий, в которых предприятию приходится работать. Изменение условий внешней и внутренней сред предприятия влечет за собой пересмотр целевых параметров: необходимо проверить, насколько оптимальны поставленные цели в новых условиях, сможет ли предприятие ввиду произошедших изменений добиться поставленных целей. На основании изменения целевых параметров, а также прогноза изменений сильных и слабых сторон самого предприятия корректируется план действий по достижению целей, и уже этот новый, пересмотренный план воплощается в жизнь, т.е. круг замыкается.

Модель мониторинга, осуществляемого в рамках системы контроллинга, представлена на рис. 1.2.

На основании всей собранной информации система контроллинга осуществляет контроль.

Контроллинг не тождествен контролю: контроль занимается фиксированием и оценкой уже свершившихся фактов в деятельности предприятия, а контроллинг нацелен на перспективу. Следует отметить, что при этом контроллинг выполняет определенные контрольные функции (при этом сама природа контроля претерпевает существенные изменения).

Предварительный контроль:

? контроль целей (правильно ли поставлены цели, корректно ли построено дерево целей предприятия, не противоречат ли разные цели друг другу, насколько адекватно количественные критерии отражают качественные цели предприятия);
? контроль прогнозов (насколько они реалистичны, обоснованы, информативны, как они помогают предприятию решить стоящие задачи);
? контроль разрыва между целевым и прогнозируемым значениями (насколько прогноз развития событий не соответствует целям);
? контроль ограничений (какие внешние или внутренние условия мешают предприятию достичь поставленных целей, какие тенденции существуют в развитии этих условий);
? контроль планов (насколько различные планы предприятия оптимальны с точки зрения достижения его целей, не противоречат ли различные планы друг другу и т.д.);
? бюджетный контроль (контроль над затратами подразделений предприятия путем разработки бюджетов).

Рис. 1.2.

Т екущий контроль:

? контроль и мониторинг внешней среды предприятия с целью выявления «слабых сигналов»;
? мониторинг внутренней среды с целью раннего обнаружения проблем.

Заключительный контроль:

Контроль выполнения планов (расчет отклонений фактических значений от плановых, анализ причин этих отклонений).

Таким образом, в системе контроллинга акценты смещаются с простого фиксирования прошлых фактов в сторону перспективного, опережающего контроля, а также оперативного отслеживания текущих событий; в фокусе контроля оказывается не прошлое, а настоящее и будущее.

Все предыдущие элементы системы контроллинга - от планирования до мониторинга реализации планов - необходимы в первую очередь для обеспечения возможности анализа планов, результатов и отклонений.

Анализировать можно и прошлое, и настоящее, и будущее. Анализ прошлого направлен на оценку результатов прошлой деятельности предприятия (добилось ли предприятие поставленной цели, что ему помогло, что помешало, каковы сильные и слабые стороны предприятия?). Анализ настоящего помогает определить, что происходит на предприятии в настоящее время и в каком направлении оно развивается. Анализ будущего оценивает: сможет ли предприятие добиться поставленных целей, какие возможности перед ним откроются, с какими рисками придется столкнуться. Все эти виды анализа осуществляются в рамках системы контроллинга.

На основе анализа вырабатывают рекомендации для принятия управленческих решений. С учетом сложившейся ситуации, а также будущих возможностей и опасностей контроллинг определяет, какие альтернативы действий есть у предприятия в настоящее время, и оценивает эти альтернативы с точки зрения достижения целей предприятия. На основе таких рекомендаций руководитель может осмысленно действовать.

Итак, основная задача контроллинга - нацеливать систему управления предприятием на достижение поставленных целей. Поэтому контроллинг является сложной конструкцией, объединяющей в себе столь различные элементы, как установление целей, планирование, учет, контроль, анализ, управление информационными потоками и выработку рекомендаций для принятия управленческих решений. Вследствие своей интегрированности контроллинг обеспечивает синтетический, целостный взгляд на деятельность предприятия в прошлом, настоящем и будущем, комплексный подход к выявлению и решению встающих перед предприятием проблем.

Во-вторых, мировая экономическая система предъявляет обязательные требования к сертификации систем менеджмента в соответствии с международными стандартами, отличительной особенностью которых является применение контроллинга для успешного развития функций управления (планирования, организации, мотивации и контроля), в том числе и развития функций управления персоналом.

В-третьих, успешная реализация стратегии управления персоналом определяется не только качеством планирования, но и эффективной организацией процесса контроля, направленного на регулирование основных параметров предметной деятельности с целью своевременного реагирования на изменения внешней и внутренней среды организации.

В-четвертых, принимать обоснованные управленческие решения в современной бизнес-среде становится все труднее в силу постоянно растущих информационных потоков и многовариантности возможных решений. В этой связи возникает потребность в инструментах информационной и методической поддержки систем управления, включая систему управления персоналом.

В условиях глобализации и интеграции отечественного рынка труда персонал организации выступает как ценный социоэкономический ресурс, стоимость профессиональных качеств и компетенций которого неуклонно возрастает благодаря овладению сотрудниками новыми знаниями, практикоориентированными навыками и умениями.

Организационную форму контроллинга выбирают исходя из нескольких, с учетом специфики системы управления персоналом. Организационная структура службы персонала зависит от структуры предприятия и от бизнес-задач, стоящих перед компанией. Конкретное место и роль подразделений - носителей функций управления персоналом - в общей системе управления организацией определяются местом и ролью каждого специализированного подразделения по управлению персоналом и организационным статусом его непосредственного руководителя (этот организационный статус подтверждается набором полномочий и ответственности, определяемых позицией первого руководителя организации по отношению к кадровой службе).

Организационная структура службы контроллинга системы управления персоналом может быть построена по-разному. Для крупных предприятий необходимо образование специального подразделения (отдела, службы). Перед созданием службы контроллинга управления персоналом необходимо определить место службы в организационной структуре предприятия. Для использования службы контроллинга можно рекомендовать следующие типы организационной структуры: линейную, функциональную, штабную. Линейная структура означает, что служба контроллинга имеет такой же статус, как отдел (или управление). В этом варианте должностные лица службы контроллинга обладают правом руководящих приказов. Линейная структура направлена на большой объем информации, идущей от одного уровня управления к другому, а также снижение инициативы у работников низшего уровня. Функциональная структура предполагает то, что по отдельным функциям управления, касающимся управления персоналом предприятия, формируются отдельные подразделения, работники которых имеют багаж навыков и знаний в этой области управления. К достоинствам этой структуры можно отнести то, что она снижает повторение действий, развивает деловую специализацию, а также совершенствует координацию деятельности должностных лиц. Если же служба (отдел) контроллинга управления персоналом организуется как штатная единица, то руководитель подчиняется непосредственному руководителю предприятия.

Использование службы контроллинга управления персоналом путем штабной структуры предполагает, что должностные лица службы контроллинга вводятся в отдельных подразделениях. При этом каждое должностное лицо службы подчиняется начальнику службы, а служба контроллинга работает как штаб. При этом штабные инстанции по отношению к линейным не имеют права отдавать приказы и принимать решения. Таким образом, начальник службы контроллинга получает достаточно высокий статус и независимость от начальников других служб.