Методы оценки эффективности системы стимулирования персонала организации. Оценка эффективности стимулирования персонала Анализ эффективности стимулирования

В условиях постоянного ограничения ресурсов, которыми современные предприятия могут располагать, на рынках с жесткой конкурентной средой, очень актуальными становятся вопросы, связанные с повышением отдачи от применения этих ресурсов и, как следствие, с точностью оценки эффективности их использования. Данное положение в полной мере относится к трудовым ресурсам, к инструментам стимулирования персонала на предприятиях, а также к оценке эффективности применяемых в организациях инструментов стимулирования труда.

Важно отметить, что в настоящее время не существует единого общепринятого подхода к анализу эффективности стимулирования персонала на предприятиях. В этой связи в рамках данной статьи предпринята попытка систематизировать существующие в российской экономической теории и практике подходы к оценке эффективности стимулирования персонала на предприятии. В ходе исследования было выявлено пять подходов, позволяющих провести анализ эффективности стимулирования труда:

1) основан на анализе отклонения фактических затрат на стимулирование сотрудников от плановых (актуален для плановой экономики);

2) предполагает экономическую оценку работы предприятия до внедрения системы стимулирования и после ее внедрения;

3) основан на анализе мнения сотрудников предприятия, в отношении которых применяется система стимулирования;

4) опирается на принцип эффективного распределения ресурсов в экономических системах, предложенный В. Парето;

5) основан на понятии экономической эффективности, предполагающем сравнение результатов (эффектов) от функционирования системы стимулирования на предприятии и затрат на еѐ функционирование.

Рассмотрим подробнее методики оценки эффективности стимулирования персонала на предприятиях, предлагаемые различными исследователями в рамках каждого из пяти подходов.

1. Российский исследователь оценки эффективности системы стимулирования персонала на предприятии в рамках первого «план-фактного» подхода Гиляровская Л.Т. предложила проводить «анализ материального стимулирования труда» используя факторный анализ отклонения фактических показателей от «нормативов заработной платы на рубль нормативно-чистой продукции».Аналогичного принципа оценки придерживаются Журлов А.Н. , дополнивший анализ расчетом группы факторов («совершенствование организации труда», «изменение объема»,«структура производства»), а также Ендовицкий Д.А. и Вострикова Л.А., предложившие комплексную методику разработки системы стимулирования персонала, включающую её оценку и доработку с помощью:

1) факторного анализа («изучение и количественное измерение влияния факторов на изменение величины вознаграждения персонала»);

2) анализа рисков («связанных с невыполнением финансовых обязательств перед персоналом и с риском неправильно выбранной (неэффективной) модели вознаграждения персонала, вступившей в противоречие с бизнес-стратегией организации»);

3) «сравнительного анализа и изучения прогрессивных форм вознаграждения персонала, способствующих разработке стратегии мотивации персонала»;

4) «анализа и оценки эффективности видов вознаграждения и их влияния на конечные результаты деятельности организации»;

5) «определения оптимального размера средств на вознаграждение исходя из планируемой результативности хозяйственной деятельности организации».

В методике Ендовицкий Д.А. и Вострикова Л.А. предлагают формировать «плановые, бюджетные задания по уровню вознаграждений» персонала на предприятии. Далее авторы проводят оценку эффективности стимулирования персонала путем «анализа выполнения плановых, бюджетных заданий по уровню вознаграждения».

Необходимо отметить, что рассматриваемый «план-фактный» подход широко применялся в условиях плановой экономики, характерной для России до 90-х годов прошлого века. При этом в современных рыночных условиях функционирования предприятий он может рассматриваться только в качестве дополнительного направления оценки эффективности стимулирования труда. В условиях постоянно меняющейся рыночной среды планирование показателей систем стимулирования на предприятиях является не целью процесса стимулирования персонала, а инструментом оценки эффективности системы планирования предприятия, что не позволяет отнести данный подход к актуальным на сегодняшний день направлениям оценки эффективности стимулирования персонала.

2. Второй подход к оценке эффективности стимулирования персонала на предприятии основывается на экономическом анализе работы предприятия, характеризуемой различными экономическими показателями, в том числе связанными с затратами на стимулирование. При этом оценка проводится на основании анализа работы организации до и после внедрения системы стимулирования персонала. Белоногова Е.В.предлагает проводить анализ системы стимулирования персонала, оценивая уровень экономического развития предприятия (Куэр), рассматриваемый как корень из числа, полученного в результате произведения пяти показателей, характеризующих работу предприятия:
, где

Трпт – темп роста производительности труда одного работника в сопоставимых ценах;

ТрФо –темп роста фондоотдачи;

ТрОос – темп роста оборачиваемости оборотных средств;

ТрЗо – темп роста затратоотдачи;

ТрRп – темп роста рентабельности продаж.

Исследователи Н.Н. Терещенко и Е.В. Титова проводят оценку стимулирования труда в торговых организациях, рассчитывая группу показателей, характеризующих, с одной стороны, работу предприятия, с другой стороны, удовлетворенность работников. К показателям «эффективности материального стимулирования труда с позиции заинтересованных групп» они относят:

– уровень расходов на оплату труда;

– сумму относительной экономии (перерасхода) а оплату труда;

– уровень затрат на рабочую силу в товарообороте;

– уровень затрат на выплату «социального пакета» в товарообороте;

– доля «социального пакета» в общей сумме затрат на рабочую силу;

– уровень затрат на обучение в товарообороте;

– доля работников, прошедших обучение;

– отдача материального стимулирования труда;

– емкость материального стимулирования труда;

– рентабельность материального стимулирования труда;

– коэффициент соотношения темпов роста товарооборота и темпов роста материального стимулирования труда;

– коэффициент соотношения темпов роста чистой прибыли и темпов роста материального стимулирования труда;

– коэффициент соотношения темпов роста издержек обращения и темпов роста расходов на оплату труда;

– коэффициент соотношения темпов роста чистой прибыли и темпов роста прочих выплат материального стимулирования труда;

– среднегодовая заработная плата в целом на одного работника;

– сумма «социального пакета» на одного работника;

– среднегодовые социальные выплаты на одного работника;

– среднегодовые прочие выплаты материального стимулирования труда на одного работника;

– доля суммы социальных выплат работнику в общей сумме «социального пакета»;

– затраты на обучение на одного работника;

– коэффициент соотношения темпов роста производительности труда и темпов роста прочих выплат материального стимулирования труда на одного работника.

Авторы не предлагают механизм интеграции большого перечня показателей и критериев оценки эффективности в единую систему стимулирования, когда после получения конкретных значений часть показателей, будет характеризовать систему стимулирования труда положительно, а часть – отрицательно.

Исследователи Грибин Ю.Г. и Королевский К.Ю. , анализирующие систему стимулирования персонала на угледобывающих предприятиях, предлагают оценивать еѐ до и после внедрения на основании следующих семи показателей:

– коэффициент охвата работников прогрессивными системами стимулирования;

– коэффициент функционального разделения труда до и после введения новой системы стимулирования;

– коэффициент нормирования труда до и после внедрения новой системы стимулирования;

– коэффициент совмещения профессий до и после внедрения стимулирования;

– коэффициент условий труда до и после внедрения новой системы стимулирования;

– коэффициент дисциплины труда до и после внедрения системы стимулирования;

– коэффициент текучести кадров до и после внедрения новой системы стимулирования.

К исследователям, рассматривающим в рамках второго подхода, эффективность стимулирования как часть комплексного экономического анализа предприятия, с определением показателей, которые, по мнению авторов, позволяют оценить существующую на предприятии систему стимулирования можно также отнести Шеремета А.Д. и Гусеву Т.А. .

Второй подход к оценке эффективности стимулирования персонала предприятий обладает существенным достоинством, так как он основан на сопоставлении эффективной работы предприятия с функционированием системы стимулирования труда. Фактически он акцентирует внимание на основной задаче системы стимулирования персонала: способствовать улучшению работы всего предприятия. Однако наряду с очевидным преимуществом необходимо отметить определѐнный недостаток данного подхода. Он связан со сложностью определения набора коэффициентов, характеризующих работу предприятия, что не позволяет проводить однозначную оценку эффективности стимулирования персонала.

1. Третий подход к оценке эффективности стимулирования персонала на предприятии предполагает социологическую оценку со стороны сотрудников предприятия. Такие исследователи, как Фетисова О.А. , Зинченко В.Д. , Панчук Е.Ю. предлагают оценивать эффективность стимулирования сотрудников на основе проведения социологических исследований, с помощью анкетных опросов работников предприятия. Белоногова Е.В. рассматривает «интегрированный показатель степени удовлетворенности системой материального стимулирования труда»:

где MCTi – доля респондентов, оценивших составляющие материального стимулирования труда (размер заработной платы, социального пакета, премиальных выплат, составляющие социального пакета) на «совершенно удовлетворен» и «удовлетворен», %; n – количество факторов; Bi – вес значимости составляющих материального стимулирования труда для работника, %. Анкетирование сотрудников предприятия является основным методом оценки эффективности системы стимулирования персонала также по мнению А. Жукова .

Анализируемый подход к оценке эффективности стимулирования персонала не позволяет проводить адекватную оценку систем стимулирования труда, поскольку в нем отсутствуют базовые принципы теории управления персоналом. Все существующие инструменты управления персоналом, включая стимулирование труда, нацелены на выполнение задач предприятия, а проработка мотивационных и стимулирующих механизмов только с позиции удовлетворенности персонала делает применяемую систему стимулирования абсолютно неэффективной для работы самого предприятия. Также необходимо отметить, что методы оценки стимулирования труда в рамках третьего подхода полностью основываются на субъективных данных, что ставит под сомнение их значимость для принятия объективных управленческих решений.

1. Четвертым подходом к оценке эффективности системы стимулирования можно назвать предложенный исследователями принцип эффективного распределения ресурсов в экономических системах, предложенный В.Парето (оптимальное состояние рынка по Парето). Оценка проводится исходя из того, что «эффективным выбором считается ситуация, когда невозможно улучшить положение одного экономического агента, не ухудшив при этом положение любого другого» . Однако, описываемый подход методически не проработан, что усложняет его практическое применение в работе предприятий.

2. Пятый подход к оценке эффективности стимулирования персонала на предприятии основан на понятии «экономическая эффективность», как «результативность экономической деятельности, экономических программ и мероприятий, характеризуемой отношением(или сопоставлением) полученного экономического эффекта, результата к затратам факторов, ресурсов, обусловившим получение этого результата» При этом под экономическим эффектом, чаще всего, исследователи рассматривают такие показатели, как «прибыль», «продажи», «товарооборот», а под затратами, такие показатели, как «ФОТ» и «общий объем стимулирующих выплат». Так, А.Я. Кибанов предлагает проводить оценку эффективности на основе показателя «рентабельность стимулирования персонала», рассчитываемого по формуле:

Исследователь С.А. Шапиро также основывает свой анализ на понятии экономической эффективности, при этом под экономическим результатом он понимает эффект от трудовой деятельности, который может принимать различную форму и оцениваться различными показателями, а под ресурсами – затраты на рабочую силу. Автор предлагает проводить оценку путем сопоставления изменения экономического эффекта в результате принятых управленческих решений. Рассмотрим один из вариантов оценки эффективности стимулирования, предлагаемый С.А. Шапиро. Исследователь рассчитывает показатель «суммарной эффективности», учитывающий эффекты, возникающие при увеличении производительности труда, снижении текучести кадров и при обучении персонала с последующим совмещением нескольких профессий:

Эс = Эп + Эт + Эоб, где Эс – показатель суммарной эффективности; Эп– эффект от увеличения производительности труда (за месяц); Эт– эффект от уменьшения текучести кадров (ежемесячный); Эоб– эффект от обучения с последующим совмещением профессий.

При этом эффект от производительности труда рассчитывается как разность между производительностью труда на предприятии до внедрения системы стимулирования и после.

Эффект от текучести кадров – это разность между коэффициентом текучести до работы системы стимулирования и после, где коэффициент текучести является долей уволенных работников в среднесписочной численности всех работников предприятия.

Эффект при обучении персонала рассчитывается, как разность между уменьшенным фондом оплаты труда (в результате сокращения общего числа сотрудников за счет обучившихся смежным профессиям) и потребовавшимся затратам на обучение.

Исследователи Ю.Г. Грибин и К.Ю. Королевский также предлагают определять эффективность системы стимулирования труда «на основе сопоставления экономического эффекта полученного их реализации с необходимыми для этого материальными затратами». Авторами предлагается экономическая оценка нескольких вариантов экономических эффектов, получаемых в результате «совершенствования системы стимулирования».

Данный подход к оценке эффективности стимулирования труда, основанный на понятии «экономическая эффективность», с нашей точки зрения, является наиболее результативным в рыночных условиях, характеризуемых жесткой конкурентной средой и ограниченностью ресурсов, так как он наиболее последовательно выстраивает зависимость между используемыми ресурсами и получаемыми результатами. Весь анализ строится на сопоставлении затрат и эффектов от них, что позволяет, во-первых, получать запланированный результат, а, во-вторых, тратить на его достижение наименьшее количество ресурсов.

Перечисленные выше методики оценки эффективности стимулирования персонала на предприятиях нами предлагается дополнить принципиально новым подходом, в настоящее время не достаточно разработанным в рамках теории и практики управления персоналом. Предлагаемый подход основан на рассмотрении эффективности работы системы стимулирования сотрудников, как оптимизационной задачи исследования операций, в которой оптимизируются ресурсы, необходимые для достижения стратегических целей предприятия. Исходя из эффективности работы всего предприятия мы можем говорить о том, что система стимулирования персонала является эффективной в том случае, если она позволяет предприятию в кратчайшие сроки и с наименьшими затратами достигать стратегических целей. Фактически данный подход предполагает формулировку оптимизационной задачи, где целевая функция задает достижение максимального, минимального или заданного значения показателя, отражающего стратегическую цель предприятия, а система ограничений представляет собой ряд условия, в которых время, требуемое для достижения стратегической цели, также как и затраты, связанные с реализацией стратегических задач, стремятся к минимуму. При этом учитываются все требуемые затраты предприятия, а не только, связанные с системой стимулирования персонала. В данном случае предполагается, что эффективная система стимулирования непосредственно влияет на уменьшение общей величины затрат предприятия. Отдельно для достижения стратегической цели рассматривается ситуация, когда отсутствие системы стимулирования не позволяет достичь оптимума целевой функции (т.е. стратегической цели) ни при каких условиях. Описываемый подход предполагает проведение оценки на основе сравнения показателей оптимизационной задачи без применения системы стимулирования и с еѐ применением. При этом для каждого предприятия подобная оценка будет индивидуальна, а сравнение с другими аналогичными предприятиями видится нецелесообразным.

Список литературы

1. Белоногова Е.В. Оценка эффективности системы материального стимулирования работников торговых организаций: Автореф. дис. … канд. эконом. наук. – Иркутск, 2012. – 22с.

2. Гиляровская Л.Т. Методология и методика системного анализа материального стимулирования труда в объединениях (предприятиях). – Воронеж: Издательство ВГУ, 1985. – 280 с.

3. Грибин Ю.Г., Королевский К.Ю. Методические подходы к оценке экономической эффективности мероприятий по совершенствованию систем стимулирования персонала // Горный информационно- аналитический бюллетень (научно-технический журнал). – 1999. – №6. – С. 175-178.

4. Гусева Т. А. Анализ и диагностика финансово-хозяйственной деятельности предприятия. Учебное пособие.– Таганрог: Изд-во ТРТУ, 2005. – 130с.

5. Жуков А. Аудит системы стимулирования и оплаты труда // Кадровик. Трудовое право для кадровика. – 2010. – №8. – С. 55-62.

6. Журлов А.Н. Анализ заработной платы на рубль нормативно-чистой продукции // Бухгалтерский учет. – 1981. – № 11. – С. 31–34.

7. Ендовицкий Д.А., Вострикова Л.А. Системный подход к экономическому анализу вознаграждения персонала // Аудит и финансовый анализ. –2006. – №1. – С. 48-57.

8. Кибанов А.Я. Оценка экономической эффективности совершенствования управления предприятием. –М.: МИУ, 2012. – 392 с.

9. Методологические подходы к оценке эффективности систем стимулирования и мотивации труда. Сайт: Мотивация труда: персонал, руководитель, собственник, государство URL: http://motivtrud.ru/PCost/effect.html (дата обращения: 12.10.2014).

10. Зинченко В.Д. Формирование эффективной системы мотивации и стимулирования труда преподавателей высшей школы // Бизнес в законе. Экономико-юридический журнал. – №1, 2011. – С.169-172.

11. Панчук Е.Ю. Анализ системы стимулирования персонала организации. // Психология в экономике и управлении. – № 2, 2009. С. 81-86.

12. Парето В. Чистая экономия. – Воронеж, 1912.

13. Райзберг Б.А., Лозовский Л.Ш., Стародубцева Е.Б. Современный экономический словарь. – 2-е изд., испр.– М.: ИНФРА-М, 1999. – 479с.

14. Терещенко Н.Н., Титова Е.В. Современные подходы к оценке материального стимулирования труда работников торговли // Проблемы современной экономики: Евразийский международный научно- аналитический журнал – 2007. – № 2 (22). – С. 159-161.

15. Фетисова О.А. Анализ эффективности стимулирования трудовых ресурсов. // Планово-экономический отдел. – №8, 2011. С. 22-29.

16. Шапиро С.А. Мотивация и стимулирование персонала. – М.: ГроссМедиа. – 2005. – 224 с.

17. Шеремет А.Д. Комплексный экономический анализ деятельности предприятия (вопросы методологии). – М.: Экономика,1974. – 207 с.

Современный специалист является экономически активной ячейкой общества: он ищет такую работу, которая приносила бы не только удовлетворение, но и достойную заработную плату и признание коллег. Все вышеперечисленное в совокупности становится актуальной моделью мотивации персонала, готового продавать свое рабочее время и расти в профессиональном плане.

Редкий руководитель не стремится привлечь в свою компанию грамотного и думающего специалиста, но зачастую впоследствии такой работник становится лишь средством для получения прибыли, а его личные качества отходят на второй план. Подобная прибыль, основанная на безграмотной эксплуатации персонала, будет существовать недолго: рано или поздно работник уволится, и предприятию вновь будет искать человека на вакантную должность, расходуя время и материальные ресурсы и одновременно теряя прибыль.

Обратите внимание! Мотивация труда сегодня - одна из важнейших функций менеджмента, представляющая собой стимулирование работника или групп работников к деятельности по достижению целей предприятия через удовлетворение их собственных потребностей.

Стимулирование труда слагается из двух составляющих - материальной, которая является наиболее понятной для всех групп работников, занятых в разных сферах деятельности, и моральной, предполагающей признание личностных качеств человека.

Согласно разработанным концепциям основными формами материального стимулирования труда являются :

• заработная плата, премии и надбавки, характеризующие оценку вклада конкретного работника в результаты деятельности предприятия. Заработная плата должна быть прежде всего конкурентоспособной, так как именно она является ключевым фактором при выборе места работы. К сожалению, на данный момент эта форма материального стимулирования на многих предприятиях не выполняет своей роли в повышении результативности труда и производства, а зачастую и сдерживает эти процессы. Различные премии все чаще выплачиваются с постоянными коэффициентами, которые не изменяются в зависимости от результатов деятельности предприятия;
• система внутрифирменных льгот, к которым относятся частичная оплата питания или проезда к месту работы, продажа продукции предприятия его сотрудникам по льготным ценам, предоставление беспроцентных ссуд или кредитов по низким процентным ставкам, доплата за стаж работы на предприятии, страхование работников за счет предприятия. Наряду с достойным уровнем заработной платы система внутрифирменных льгот является одной из наиболее действенных форм стимулирования труда, ведь она наглядно демонстрирует, что предприятие заботится о своих сотрудниках, позволяя им экономить время и средства, одновременно действуя в интересах организации.

Наряду с материальными выделяются моральные формы стимулирования труда работников:

• продвижение работника по карьерной лестнице, оплата обучения на курсах повышения квалификации, организация стажировок. Такой вид морального стимулирования особенно привлекателен для начинающих специалистов, поскольку они более активны и мобильны. В то же время важно, чтобы система продвижения работников по службе была четкой. Человек должен понимать, что конкретно ему нужно сделать сегодня, чтобы получить повышение завтра. Именно этим грешит большинство российских предприятий: принимая на работу сотрудника, от менеджеров таких компаний можно услышать лишь фразу «возможен карьерный рост», а не четкую последовательность действий;
• нематериальные льготы персоналу: предоставление права на скользящий график работы в зависимости от загруженности предприятия, более ранний выход на пенсию, предоставление отгулов или дополнительных отпусков за особые достижения в работе, организация летнего отдыха детей и взрослых. Такими льготами в основном располагают предприятия тяжелой и нефтяной промышленности, где предоставление нематериальных льгот связано с тяжелыми условиями труда;
• создание благоприятной атмосферы среди работников предприятия, устранение административных и статусных барьеров. Подобная форма стимулирования труда действительно благоприятно сказывается на финансово-хозяйственной деятельности организации, поскольку сотрудники ощущают поддержку и взаимопонимание внутри коллектива, работают «на одной волне» - эффективность такого труда гораздо выше. Созданию такой атмосферы во многом способствуют проведение корпоративных вечеров, спортивных праздников, участие организации в городских (региональных) мероприятиях.

Основной целью любой из вышеперечисленных форм стимулирования труда является реализация интересов предприятия, к которым относятся увеличение объемов выручки, интенсификация сбыта, повышение производительности труда и снижение себестоимости продукции. Чтобы определить, насколько цель достигнута предприятием, экономисты проводят анализ эффективности стимулирования трудовых ресурсов , который показывает, в какой мере затраты на материальное и моральное стимулирование работников оправданы, произошел ли прирост продукции, снизилась ли себестоимость.

Очевидно, что для разных отраслей и категорий работников показатели эффективности стимулирования трудовых ресурсов будут различными. Например, на производстве сравниваются нормы выработки, в то время как для сотрудников бухгалтерии этот показатель неприемлем, поскольку бухгалтерия на предприятии выполняет не производственную, а обеспечивающую функцию.

Обратите внимание! Одним из наиболее общих показателей эффективности стимулирования трудовых ресурсов является проведение на предприятии социологических исследований, которые представляют собой анкеты удовлетворенности сотрудников характером работы, уровнем заработной платы, моральными формами стимулирования персонала.

Зачастую такие анкеты носят анонимный характер и призваны предоставить руководству общую картину настроений работников, на основании которой высший менеджмент принимает соответствующие решения в сфере мотивации и стимулирования персонала. К примеру, такие анкеты могут содержать вопросы следующего характера:

• «Нравится ли вам характер работы, которую вы сейчас выполняете?»;
• «Посещали ли вас мысли о том, чтобы сменить место работы?»;
• «Является ли ваш непосредственный начальник примером подражания для вас?»;
• «Устраивает ли вас тот уровень заработной платы, которую вы получаете?».

На основе анализа этих опросов руководство предприятия делает выводы о качественном уровне эффективности стимулирования трудовых ресурсов, то есть по сути получает ответ на вопрос: приносят ли свои результаты программы стимулирования труда, организованные на предприятии, или нет?

Подобные социологические исследования позволяют выявлять причины неудовлетворенности сотрудников предприятия условиями и характером работы и оперативно их устранять, что положительно сказывается на общем моральном и деловом климате в коллективе и отражается на экономических показателях предприятия.

Говоря о количественных показателях анализа эффективности стимулирования трудовых ресурсов мы, конечно, имеем в виду материальное стимулирование работников. Существует несколько подходов к оценке его эффективности, которые могут применяться экономистами предприятия.

Одним из самых широко применимых способов сегодня является стимулирование инноваций. Это может быть любая сфера деятельности - от промышленных предприятий до страховых организаций и банков.

Обратите внимание! Суть заключается в вознаграждении сотрудников за рационализаторские предложения, которые позволяют снизить расходы предприятия и получить дополнительный доход .

Размер вознаграждения должен быть прописан в специальных нормативных документах организации, которые регулируют вопросы стимулирования инноваций. Предприятие может установить фиксированную сумму вознаграждения в течение определенного периода времени (например, 25 % от общей суммы экономии в течение одного года после внедрения инновации) либо выплачивать сотруднику разовую сумму премии за принятую инновацию в размере одного или нескольких окладов.

К сведению. Одним из наиболее ярких примеров является система поощрения инноваций, реализация которой уже несколько лет успешно проходит в одном из крупнейших банков страны. Суть ее заключается в следующем. Сотрудник разрабатывает предложение, рассчитывает экономию ресурсов и выносит свой проект на рассмотрение руководства. В зависимости от реальности осуществления мероприятий и рациональности самого предложения инновация либо реализуется на уровне региона, либо отправляется на рассмотрение высшему руководству и внедряется на федеральном уровне.

Анализ эффективности стимулирования трудовых ресурсов здесь можно оценить показателем экономии ресурсов:

ЭК рес = ЭК рес ИН – ОТ раб ИН,

где ЭК рес - итоговая экономия ресурсов предприятия;

ЭК рес ИН - экономия ресурсов предприятия за счет внедрения инноваций;

ОТ раб ИН - стимулирующие выплаты работникам за внедренные инновации.

Такой показатель можно рассчитывать за разные периоды времени: месяц, квартал, год, а также на среднесрочную и долгосрочную перспективу.

Пример 1

Работник Петров разработал следующее предложение: вторые экземпляры счетов-фактур, остающихся на предприятии, не распечатывать, а хранить в электронном виде с электронно-цифровой подписью. Среднее количество таких счетов-фактур на предприятии составляет 10 000 штук в месяц. Стоимость одной пачки бумаги составляет 150 рублей. В одной пачке бумаги содержится 500 листов. Очевидно, что в год на вторые экземпляры счетов-фактур тратится в среднем 20 пачек × 150 руб. × 12 месяцев = 36 000 руб.

За внедрение инициативы в соответствии с нормативными документами предприятия работнику положена премия в размере одного оклада, равного 15 000 руб. Рассчитаем эффективность от стимулирования работника Петрова к написанию инициативы через показатель экономии ресурсов ЭК рес = 36 000 – 15 000 = 21 000 руб.

Ранее уже было отмечено, что все мероприятия, которые проводятся руководством предприятия по стимулированию персонала, направлены в конечном итоге на достижение одной цели - повышение объема прибыли. Основной показатель общей эффективности вложений в стимулирование и управление трудовыми ресурсами (Э) можно определить как отношение прибыли (Пр) к затратам на персонал (З), с помощью которых эта прибыль была получена:

Данный показатель целесообразно использовать на предприятиях любого типа для определения эффективности стимулирования персонала в краткосрочном периоде (от нескольких недель до нескольких месяцев). Особенно ярко он может демонстрировать конкретные краткосрочные мероприятия по материальному или моральному стимулированию: оплату за курсы повышения квалификации, премии, бонусы, повышение уровня заработной платы и др.

Пример 2

Прибыль ООО «Велосипед» по данным II квартала 2010 г. составила 2 млн руб. Затраты предприятия на персонал составили 1,4 млн руб. В III квартале руководство предприятия оплатило дополнительное обучение менеджеров по продажам, стоимость которого составила 500 тыс. руб. При этом по итогам III квартала прибыль за счет продаж велосипедов составила 2,8 млн руб.

Рассчитаем показатель эффективности работы предприятия во втором квартале: 2 / 1,4 = 1,43.

Рассчитаем показатель эффективности работы предприятия в III квартале за счет мероприятий по стимулированию трудовых ресурсов, разделив прирост квартальной прибыли на расходы, потраченные на обучение персонала: Э = 0,8 / 0,5 = 1,6.

Таким образом, эффективность работы ООО «Велосипед» в III квартале 2010 г. за счет обучения персонала и, как следствие, увеличения объема продаж значительно выросла. Это значит, что предприятие верно и своевременно затратило ресурсы на стимулирование работников, приведшие к увеличению конечных результатов деятельности предприятия и достижению его целей в краткосрочной перспективе.

До сих пор стимулирование трудовых ресурсов рассматривалось лишь в рамках дополнительных доплат за инновационную деятельность или повышения квалификации персонала (обучения) в интересах предприятия. Теперь же стоит перейти к самому главному материальному фактору - заработной плате.

Наиболее целесообразно проанализовать внедрение в рамках одного предприятия бестарифной системы оплаты труда, по которой работник в течение всей рабочей деятельности может влиять на собственную зарплату на основании различных критериев, прописанных в нормативных документах предприятия.

Обратите внимание! Бестарифная система платы труда дает работнику наиболее четкое представление, за счет каких факторов его зарплата может увеличиться, а за счет каких - уменьшиться.

Бестарифная система оплаты труда связана с распределением всех работников предприятия по разрядам. В каждом разряде соотношения в оплате труда работников различных категорий не являются фиксированными, а установлены в виде «вилок» с достаточно широким диапазоном, что позволяет более активно стимулировать творческий и эффективный труд, ответственное отношение работников к своим обязанностям на производстве. Подобные «вилки» показывают квалификационный уровень работников, их потенциальные возможности и реальный вклад в трудовую деятельность предприятия. Устанавливая минимальный уровень заработной платы для каждого разряда, работодатель одновременно предоставляет набор критериев, на основании которых определяется фактический вклад работника в качество результата работы и которые показывают, за какие достижения или упущения заработная плата может увеличиваться или уменьшаться. Каждый критерий представляет собой коэффициент, который при умножении на должностной оклад дает фактическую прибавку или убавку к зарплате. Важно, чтобы при разработке «вилок» на предприятии учитывались лишь те показатели, которые влияют на конечный результат деятельности предприятия и показывают уровень профессиональной подготовки специалиста, а показывающие активность работника в культурно-массовой и общественной жизни предприятия исключались.

Например, к критериям увеличения заработной платы для рабочих 5-го разряда могут относиться следующие:

• стаж работы на данном предприятии более 5 лет (0,1);
• увеличение норм выработки (0,1);
• повышение качества продукции (0,1);
• работа сверхурочно, в праздничные и выходные дни (0,2);
• наставничество над вновь пришедшими сотрудниками (0,1).

Рассмотрим также критерии уменьшения заработной платы рабочих 5-го разряда:

• прогулы (0,15);
• нарушение правил техники безопасности (0,1);
• нарушение трудовой дисциплины (0,2);
• брак в производстве (0,1).

Очевидно, что такая система оплаты труда создает большие возможности для материального стимулирования рабочих, а также позволяет повысить трудовые показатели и заинтересованность работников в результатах труда.

Пример 3

При внедрении на ООО «Бумага» бестарифной системы оплаты труда рабочие цеха по производству бумаги уже в следующем месяце перевыполнили план, составляющий 500 000 руб., на 20 %. При этом коэффициент, введенный нормативными документами за перевыполнение плана от 10 до 20 %, составляет 0,1 от должностного оклада каждого работника. В цехе по производству бумаги работают пятеро рабочих 2-го разряда с должностными окладами 15 000 руб., четверо рабочих 3-го разряда с окладами 18 000 руб. и начальник цеха 6-го разряда с должностным окладом 25 000 руб.

Рассчитаем базовый фонд оплаты труда рабочих цеха в месяц: ФОТ баз = 5 × 15 000 + 4 × 18 000 + 1 × 25 000 = 172 000 руб. Фонд оплаты труда с учетом перевыполнения плана в следующий месяц составил: ФОТ факт = 172 000 + 172 000 × 0,1 = 189 200 руб. Фактически в отчетном месяце рабочие цеха произвели продукции на 500 000 × 1,2 = 600 000 руб.

Для получения прибыли необходимо, чтобы темпы роста производительности труда на предприятии опережали темп роста его оплаты. Если этот принцип не соблюдается, то происходит перерасход фонда заработной платы, повышение себестоимости продукции и, соответственно, уменьшение суммы прибыли.

Изменение среднего заработка рабочих за рассматриваемый нами период охарактеризуем индексом заработной платы: I зп = ФОТ факт / ФОТ баз = 189 200 / 172 000 = 1,1.

Исходя из того, в цехе работает 10 человек, рассчитаем далее главный показатель производительности труда на предприятии - плановую (за предыдущий месяц) и фактическую выработку (за отчетный месяц), разделив объем товарной продукции в стоимостном выражении за соответствующий период на количество рабочих: ПТ баз = ТП баз / ЧР баз = 500 000 / 10 = 50 000 руб. на человека; ПТ факт = ТП факт / ЧР факт = 600 000 / 10 = 60 000 руб. на человека.

Изменение выработки определяется аналогично на основе индекса производительности труда: I пт = ПТ факт / ПТ баз = 60 000 / 50 000 = 1,2.

Для того чтобы оценить, были ли результативными введение бестарифной системы оплаты труда и стимулирование рабочих к перевыполнению плана, рассчитаем показатель - коэффициент опережения, который показывает, опережает ли темп роста производительности труда темп роста заработной платы: К оп = I пт / I зп. = 1,2 / 1,1 = 1,09.

Таким образом, внедрение бестарифной системы оплаты труда на ООО «Бумага» оказалось эффективным: в его результате стимулирование персонала положительно повлияло на показатели объема производства, одновременно увеличив производительность труда.

Еще один эффективный способ стимулирования трудовых ресурсов существует для акционерных обществ. Участие работника в развитии акционерного капитала мотивирует его к активной деятельности: покупая акции, работники становятся заинтересованными в повышении качества, конкурентоспособности продукции на рынке, эффективности работы предприятия и получении более высоких прибылей, размер которых будет напрямую влиять на размер дивидендов держателей акций. По статистике общества, сотрудники которых являются совладельцами предприятия, развиваются в среднесрочном периоде в два раза быстрее, чем их конкуренты, не применяющие такой вид материальной мотивации.

Резюме

Мотивация персонала - это одно из сложнейших направлений деятельности высшего менеджмента, ведь без грамотных и квалифицированных кадров, без эффективной модели стимулирования персонала, постоянного ее пересмотра и оценки, без обратной связи сотрудников предприятие не сможет конкурировать на рынке, так как такая система побуждает конкретного сотрудника и коллектив в целом к достижению личных и общих целей.

Во-первых, внутренний нормативный документ по системе мотивации персонала является документальным подтверждением того, что организация проявляет заботу о своих сотрудниках и предоставляет им возможности профессионального и карьерного роста. К таким документам относятся положения об оплате труда, положения о премировании, положения о карьерном росте сотрудников.

Во-вторых, наличие подобных документов позволит каждому работнику более четко представлять те стимулы, которые предлагает ему предприятие для дальнейшего развития, а также ощущать связь между своей собственной производительностью, многолетним трудом и получаемыми вознаграждениями.

В-третьих, для руководителей предприятия официальные документы по мотивации персонала дадут возможность сравнивать свою систему с системами, применяемыми на других предприятиях, вводить новые стимулы и виды стимулирования, которые позволят удерживать и сохранять работников на предприятии.

Крупнейшие российские фирмы активно используют как моральную, так и материальную мотивацию своих работников, но в большинстве случаев последняя перевешивает. Итогом этого соотношения приоритетов становятся внутренний дисбаланс работника, его неудовлетворенность характером работы, а также непростые отношения с коллегами. Руководство предприятия не должно оставлять без внимания подобные ситуации: материальная мотивация будет эффективной лишь в краткосрочном периоде, пока работник не найдет себе новое рабочее место, удовлетворяющее его моральным и материальным потребностям. Именно поэтому постоянный анализ эффективности стимулирования трудовых ресурсов, получение обратной связи от сотрудников и своевременная корректировка системы мотивации являются приоритетными задачами управленческого персонала предприятия, если он заинтересован в повышении показателей деятельности предприятия и его дальнейшем развитии в отрасли, стране и регионе.

О. А. Фетисова,
ассистент аудитора филиала ЗАО «БДО», г. Пермь

"Кадровик. Трудовое право для кадровика", 2011, N N 1, 2

ПОКАЗАТЕЛИ СТИМУЛИРОВАНИЯ ЭФФЕКТИВНОСТИ ТРУДА РАБОТНИКОВ АМБУЛАТОРНО-ПОЛИКЛИНИЧЕСКИХ УЧРЕЖДЕНИЙ

О методах разработки системы премирования работников государственных учреждений, амбулаторно-поликлинических учреждений, лечебно- профилактических учреждений читайте в статье.

Система стимулирования труда медицинских работников вводится в целях повышения качества оказания медицинских услуг, увеличения индивидуальной и коллективной эффективности работы медицинских работников. Согласно критериям Европейского бюро Всемирной организации здравоохранения качество медицинской помощи определяется:

1) выполнением медицинских технологий;

2) риском прогрессирования имеющегося у пациента заболевания и возникновения нового патологического процесса;

3) оптимальным использованием ресурсов здравоохранения;

4) удовлетворенностью потребителей медицинской помощью.

Система стимулирующих выплат включает, кроме доплат и надбавок, премии по итогам работы (за месяц, квартал, год), которым посвящена настоящая статья. Премирование необходимо сопровождать установлением показателей, с помощью которых может быть измерена эффективность труда работников. Принято показатели и порядок их применения фиксировать в положении о премировании, утверждаемом локальным нормативным актом учреждения (разрабатывается или пересматривается ежегодно). Премии работникам учреждения по итогам работы выплачиваются в целях усиления материальной заинтересованности работников в повышении качества выполняемых задач (эффективности и качества деятельности учреждения в целом и его структурных подразделений), своевременном и добросовестном исполнении своих обязанностей, а также повышении уровня ответственности за порученную работу.

Система показателей премирования медицинских работников должна быть увязана с основной целью здравоохранения - сохранить человеку здоровье и уберечь его от болезней, создать благоприятные физиологические и психические условия для высокопроизводительного труда и активного отдыха .

Постановлением Правительства РФ от 05.08.2008 N 583 полномочия по установлению системы оплаты труда, в т. ч. системы стимулирования работников бюджетных учреждений, делегированы на уровень их руководителей. При отсутствии общероссийских рекомендаций по установлению показателей и условий премирования разработка системы показателей стимулирования медицинских работников представляется достаточно актуальной.

Премирование руководителей государственных учреждений

В настоящее время существуют два подхода к установлению показателей премирования медицинских работников и его размеров:

Балльная оценка эффективности деятельности;

Система показателей и условий премирования.

Первый подход, предусматривающий балльную оценку эффективности деятельности работников, подробно разработан для руководителей медицинских учреждений: критерии и показатели оценки эффективности деятельности руководителей учреждений здравоохранения представлены в Приказе Минздравсоцразвития России от 19.03.2010 N 169н "Об утверждении целевых показателей эффективности деятельности федеральных государственных учреждений, находящихся в ведении Министерства здравоохранения и социального развития Российской Федерации, и критериев оценки эффективности работы их руководителей, условий премирования руководителей федеральных государственных учреждений, находящихся в ведении Министерства здравоохранения и социального развития Российской Федерации".

В нем предложены критерии эффективности деятельности учреждений и показатели премирования руководителей 18 типов учреждений, включая больницы, санаторно-курортные учреждения, учреждения социального обслуживания населения и образовательные и научно-исследовательские институты, имеющие в своем составе клиники, находящиеся в ведении Минздравсоцразвития России. При этом впервые оценка деятельности учреждения осуществляется по трем направлениям (блокам) и предложена балльная оценка показателей премирования:

1) уставная деятельность учреждения с оценкой в 60 баллов;

2) финансово-экономическая деятельность учреждения с оценкой в 30 баллов;

3) кадровое обеспечение с оценкой в 10 баллов.

Кроме того, Приказом Минздравсоцразвития России от 12.05.2010 N 335н "Об утверждении размеров процентов централизации лимитов бюджетных обязательств, выделенных на оплату труда работников, для премирования руководителей федеральных государственных учреждений, находящихся в ведении Министерства здравоохранения и социального развития Российской Федерации, на 2010 год" утверждены размеры процентов централизации лимитов бюджетных обязательств, выделенных на оплату труда работников (до 5%), для премирования руководителей федеральных государственных учреждений, находящихся в ведении Минздравсоцразвития России, на 2010 г. В данном Приказе проценты централизации значительно дифференцированы по учреждениям, что обусловлено структурой учреждения, численностью работников и фондом оплаты труда. По учреждениям науки проценты централизации составили от 0 до 3,77; по учреждениям образования - от 0,073 до 4,313; по учреждениям здравоохранения (специализированным и психиатрическим) - от 0 до 1,737; по санаторно-курортным учреждениям - от 0,77 до 3,60; по иным учреждениям - от 0 до 3,90.

В Приказе Роспотребнадзора размер процентов централизации лимитов бюджетных обязательств, выделенных на оплату труда работников, для премирования руководителей федеральных государственных учреждений менее дифференцирован. Для 57,2% руководителей федеральных государственных учреждений здравоохранения и для 62,5% руководителей федеральных государственных учреждений науки размер процентов централизации составил 1,0% от лимитов бюджетных обязательств, выделенных на оплату труда работников.

При определении размера премиального фонда руководителя учреждения могут учитываться установленный размер оклада руководителя, результаты деятельности учреждения за отчетный период, целевые показатели эффективности за отчетный период, размер фонда оплаты труда, средний размер оплаты труда работников основного персонала учреждения.

Поскольку предложенная балльная оценка показателей производится нарастающим итогам с начала года, то и премирование руководителей учреждений производится ежеквартально по итогам работы учреждения за отчетный период с начала календарного года нарастающим итогом.

Специальная комиссия, утвержденная Министерством или ведомством по принадлежности, на основе представленной информации о выполнении показателей деятельности учреждения осуществляет балльную оценку деятельности учреждения за отчетный период, в соответствии с которой приказом Министерства или ведомства руководителю учреждения устанавливается размер премии и производится ее выплата.

Как отмечалось выше, за I квартал суммируются баллы по целевым квартальным показателям только I квартала, а за II и III кварталы, а также за год (IV квартал) оценка баллов по целевым показателям осуществляется нарастающим итогом с начала текущего финансового года.

При сумме баллов, соответствующей выполнению всех показателей деятельности учреждения (100 баллов), руководителю учреждения устанавливается премия в размере 100% от должностного оклада. При начислении комиссией более низкой суммы баллов премия руководителю учреждения снижается пропорционально сумме баллов. Как правило, при сумме баллов менее 87,5 премия за отчетный финансовый год не выплачивается.

Премирование работников АПУ

Выше рассмотрены особенности премирования руководителей учреждений за выполнение целевых показателей деятельности учреждений, находящихся в ведении Минздравсоцразвития России. Аналогичные целевые показатели эффективности деятельности государственных учреждений разработаны в субъектах РФ.

Данный подход, по нашему мнению, обладает некоторыми недостатками.

1. Система премирования довольно сложная из-за наличия большого количества показателей, вследствие чего их удельный вес крайне низок.

2. Итоговый размер премии рассчитывается нарастающим итогом, т. е. за упущение в работе в начале года руководитель может быть "наказан" в течение всего года.

Показатели, как было указано выше, разбиты на три блока. Это оправданно для руководителей, т. к. они отвечают не только за лечебную работу, но и за финансовые показатели деятельности учреждения, которым руководят, за кадровую составляющую и исполнительскую дисциплину. Главный врач координирует работу всех подразделений лечебно-профилактического учреждения, поэтому такая система для данной категории работников представляется целесообразной (с учетом высказанных недостатков).

Следует отметить, что критерии эффективности и показатели премирования государственных учреждений здравоохранения не предусмотрены для амбулаторно-поликлинических учреждений (АПУ), большинство из которых принадлежит субъектам РФ и муниципальным образованиям (более 80%) . Именно для муниципальных образований целесообразно рассмотреть вопросы оценки эффективности деятельности АПУ и показателей премирования руководителей и структурных подразделений, входящих в них.

Амбулаторно-поликлиническая помощь является одним из ведущих элементов системы российского здравоохранения. Амбулаторно-поликлинические учреждения являются приоритетными при проведении диспансеризации населения, профилактических мероприятий, направленных на снижение заболеваемости и улучшение здоровья граждан. Также следует отметить, что почти четверть всех врачей - терапевты (24%) . Это обусловливает необходимость особого внимания к данной врачебной специальности.

Целью работы АПУ является проведение профилактической, диагностической и лечебной работы среди закрепленного населения, направленной на укрепление здоровья подрастающего поколения, сохранение работоспособности и здоровья трудоспособного населения и поддержание жизнедеятельности старшего поколения. Исходя из предложенной цели при обосновании оценки эффективности деятельности АПУ следует руководствоваться Программой государственных гарантий оказания гражданам Российской Федерации бесплатной медицинской помощи на 2010 г., показателями и нормативами бесплатной медицинской помощи, а также приказами Минздравсоцразвития России.

Источником выплаты премии работникам здравоохранения могут быть средства централизованных бюджетных ассигнований, средства обязательного медицинского страхования и средства, поступающие от предпринимательской и иной приносящей доход деятельности. При этом в каждом учреждении доли указанных источников могут быть разными по удельному весу. В соответствии с данными Концепции Минздравсоцразвития России источниками финансирования Программы государственных гарантий и иными источниками финансирования ЛПУ являются федеральный бюджет (11,0%), бюджеты фондов ОМС (37%), консолидированные бюджеты субъектов РФ (51%), Фонд социального страхования (1%) .

Для амбулаторно-поликлинических учреждений основными источниками формирования фонда оплаты труда являются средства ОМС и ассигнования бюджетов муниципальных образований.

К настоящему времени, по нашему мнению, при решении вопроса о показателях премирования работников АПУ следует исходить из положений Приказа Минздравсоцразвития России от 19.04.2007 N 282 "Об утверждении критериев оценки деятельности врача-терапевта участкового", Приказа от 19.04.2007 N 283 - врача-педиатра участкового, Приказа от 11.05.2007 N 324 - медицинской сестры участковой на терапевтическом участке. Следует отметить, что предложенные в вышеуказанных Приказах показатели комплексно отражают работу АПУ, поэтому могут быть использованы при разработке показателей премирования как специалистов, так и руководителей.

Для премирования работников амбулаторно-поликлинических учреждений могут быть применены оба подхода. По первому подходу предлагаем следующие критерии оценки эффективности деятельности главного врача - руководителя поликлиники (табл. 1).

Таблица 1

руководителя АПУ

	Целевые показатели деятельности руководителя	Количество баллов за показатель
	Увеличение (стабилизация) процента охвата населения диспансерным наблюдением по	2,5 балла за каждый квартал (всего 10 баллов в год)
	предыдущим периодом, %	2,5 балла за каждый квартал (всего 10 баллов в год)
	Отсутствие случаев расхождения в диагнозах АПУ с диагнозом, установленным стационаром	1,25 балла за каждый квартал (всего 5 баллов в год)
	предыдущим периодом, %	1,25 балла за каждый квартал (всего 5 баллов в год)
	Снижение случаев первичного выхода на инвалидность лиц трудоспособного возраста в связи с заболеванием, %	2,5 балла за каждый квартал (всего 10 баллов в год)
	Отсутствие случаев онкологических заболеваний видимых локализаций, выявленных в поздних стадиях	1,25 балла за каждый квартал (всего 5 баллов в год)
	Выполнение задания по внедрению высокотехнологичных методов лечения, %	1,25 балла за каждый квартал (всего 5 баллов в год)
	Отсутствие (наличие) жалоб прикрепленного населения к качеству приема населения и режиму работы учреждения	2,5 балла за каждый квартал (всего 10 баллов в год)
Совокупная оценка показателей в баллах по первому разделу: 60 баллов
II. Критерии по финансово-экономической деятельности учреждения и исполнительской дисциплине
	Отсутствие нарушений финансово-хозяйственной деятельности	2,5 балла за каждый квартал (всего 10 баллов в год)
	финансово-экономической деятельности	2,5 балла за каждый квартал (всего 10 баллов в год)
	Кассовое исполнение средств (утвержденных лимитов бюджетных обязательств, средств ОМС)	2,5 балла за каждый квартал (всего 10 баллов в год)
Совокупная оценка показателей в баллах по второму разделу: 30 баллов
	Обеспеченность медицинским персоналом (не менее 75%)	1 балл за каждый квартал (всего 4 балла в год)
	Выполнение плана по повышению квалификации медицинского персонала	3 балла в год
	Внедрение новых форм обслуживания населения	3 балла в год

При достижении указанных баллов (нарастающим итогом за I квартал - 23,5 баллов, за II - 47, за III - 70,5, за год - 100) премия выплачивается в полном объеме. При недостижении вышеперечисленных баллов премия руководителю АПУ по решению вышестоящей организации выплачивается в пониженном размере.

В стабильно работающих коллективах все показатели (критерии) деятельности учреждения должны быть распределены (расписаны) по структурным подразделениям. Это особенно важно при организации премирования и определения показателей и условий премирования работников учреждения.

В частности, основные показатели деятельности врача-терапевта участкового корреспондируются с задачами, которые ставятся перед главным врачом поликлиники. Однако врач-терапевт не отвечает за лечение больных врачами-специалистами, а только отслеживает их предписания и принимает решение при направлении больных на долечивание, в т. ч. в других лечебных учреждениях или в санаториях. Также он не проводит вакцинацию прикрепленного населения, а контролирует ход вакцинации прикрепленного населения. Поэтому, по нашему мнению, необходимо четко разделить функции непосредственного лечения (контакта) с прикрепленным населением и контрольные функции по наблюдению за лечением больных врачами-специалистами, за вакцинацией населения, выпиской лекарств населению, имеющему право на получение набора социальных услуг и т. д.

Ниже приведены показатели для оценки эффективности деятельности врача-терапевта участкового (табл. 2).

Таблица 2

Балльная оценка целевых показателей деятельности

врача-терапевта

	Целевые показатели деятельности врача-терапевта	Количество баллов за показатель
I. Критерии по основной деятельности
	, %	5 баллов за каждый квартал (всего 20 баллов в год)
	Снижение уровня госпитализации прикрепленного населения по сравнению с предыдущим периодом, %	2,5 балла за каждый квартал (всего 10 баллов в год)
	Стабилизация или снижение показателя смертности населения на дому: при сердечно - сосудистых заболеваниях, при туберкулезе и при сахарном диабете по сравнению с предыдущим периодом, %	2,5 балла за каждый квартал (всего 10 баллов в год)
		3 балла за каждый квартал (всего 12 баллов в год)
	онкологические заболевания	2 балла за каждый квартал (всего 8 баллов в год)
	Отсутствие отрицательных оценок или жалоб по качеству обслуживания населения на закрепленном участке	2,5 балла за каждый квартал (всего 10 баллов в год)
Совокупная оценка показателей в баллах по первому разделу: 70 баллов
II. Критерии исполнительской дисциплины
	Своевременное представление отчетности по вопросам заболеваемости прикрепленного населения и состояния его здоровья	1,25 балла за каждый квартал (всего 5 баллов в год)
	динамическому медицинскому наблюдению за состоянием здоровья отдельных категорий граждан, имеющих право на получение набора социальных услуг, в т. ч. санаторно - курортного и восстановительного лечения	1,25 балла за каждый квартал (всего 5 баллов в год)
	Обоснованность назначения лекарственных средств и соблюдение сроков выписки рецептов пациентам, в т. ч. имеющим право на получение набора социальных услуг	2,5 балла за каждый квартал (всего 10 баллов в год)
Совокупная оценка показателей в баллах по второму разделу: 20 баллов
III. Критерии, направленные на работу с кадрами
	Отсутствие нарушений трудовой дисциплины	5 баллов в год
	(наличие выданных сертификатов)	5 баллов в год
Совокупная оценка показателей в баллах по третьему разделу: 10 баллов
Совокупная оценка по всем показателям - 100 баллов

При достижении указанных баллов (нарастающим итогом за I квартал - 22,5 баллов, за II - 45, за III - 67,5, за год - 100) премия выплачивается в полном объеме. При недостижении вышеперечисленных баллов премия врачу-терапевту по решению руководителя АПУ выплачивается в пониженном размере.

Для врачей-специалистов, по нашему мнению, следует включить следующие показатели:

Стабилизация или увеличение числа пролеченных больных по их профилю (специализации) по сравнению с предыдущим периодом;

Отсутствие случаев расхождения клинического и патологоанатомических диагнозов;

Увеличение числа случаев выявления опасных заболеваний на ранних стадиях по сравнению с предыдущим периодом;

Отсутствие случаев онкологических заболеваний видимых локализаций, выявленных в поздних стадиях;

Внедрение современных (высокотехнологичных) методов лечения больных;

Отсутствие жалоб от населения по прохождению лечения и режиму работы врача-специалиста.

Критерии оценки эффективности деятельности медицинской сестры участковой на терапевтическом участке утверждены Приказом Минздравсоцразвития России от 11.05.2007 N 324.

Они фактически дублируют критерии оценки врача-терапевта участкового, дополнительно включен только п. 3.9 "проведение мероприятий по гигиеническому воспитанию и образованию населения".

По нашему мнению, исходя из квалификационных требований к медицинской сестре для оценки ее деятельности предлагаем следующие показатели:

Увеличение числа посещений прикрепленного населения с профилактической целью по сравнению с предыдущим периодом;

Отсутствие замечаний от врача-терапевта, врача-специалиста при обследовании прикрепленного населения (диспансеризации населения);

Выполнение в срок врачебных назначений и разрешенных среднему медицинскому персоналу диагностических манипуляций;

Отсутствие замечаний к ведению необходимой медицинской и учетно-отчетной документации;

Своевременная выписка медикаментов, учет, хранение и соблюдение сроков хранения лекарственных препаратов;

Проведение мероприятий по гигиеническому воспитанию и образованию населения;

Выполнение плана мероприятий по обучению уходу за больными и самоуходу, связанными с конкретными заболеваниями;

Выполнение плана занятий в "школах здоровья" с больными, имеющими заболевания: сахарный диабет, бронхиальная астма, болезни сердца и сосудов.

Для работников бухгалтерии в качестве показателей эффективности и качества работы могут быть предложены следующие:

Своевременное и качественное выполнение плана работ в соответствии с инструкцией по ведению бухгалтерского учета;

Исполнение бюджета в соответствии с доведенными лимитами бюджетных обязательств;

Соблюдение сроков и порядка предоставления бухгалтерской, налоговой и статистической отчетности;

Отсутствие просроченной кредиторской задолженности;

Соблюдение сроков перечисления заработной платы работников в учреждения банков, с которыми заключены договора;

Систематическое повышение квалификации по внедрению новых компьютерных программ;

Систематическое повышение квалификации в части законодательства о бухгалтерском учете и налогообложении;

Отсутствие обоснованных замечаний к качеству оказываемых услуг.

На основе вышеприведенных показателей может быть разработана система балльной оценки эффективности деятельности врачей-специалистов, медицинских сестер и административно-управленческого персонала АПУ.

Премирование на основе показателей

Второй подход, который сложился в практике работы НИИ труда, предусматривает установление размера премии за основные показатели, основные и , при невыполнении (перевыполнении) которых размер премии снижается (повышается). Это позволяет не создавать громоздкую систему балльных оценок, а за каждым подразделением (членом коллектива) закрепить показатели, которые направлены на повышение эффективности деятельности учреждения, а также основные и дополнительные условия. Для отдельных подразделений основные и дополнительные условия, предусмотренные для ведущих подразделений (специалистов), могут быть основными показателями премирования.

Словарь трудового права. Показатель премирования - результат деятельности, за достижение которого работникам, включенным в круг премируемых, начисляется премия в установленном размере, предусмотренном в Положении по премированию.

Условие премирования основное - результат деятельности, при невыполнении (недостижении) которого премия, начисленная за показатели премирования, выплачивается в пониженном размере.

Условие премирования дополнительное - результат деятельности, достижение (недостижение) которого может повысить (понизить) в заранее оговоренном размере величину премии, начисленной работнику.

Показатели и условия премирования нацеливают трудовую деятельность работников на достижение результатов, характеризующих эффективность и качество деятельности учреждения в целом и его структурных подразделений.

Премирование работников амбулаторно-поликлинических учреждений может производиться не только по итогам работы за месяц, квартал или за этот же период, но за выполнение показателей нарастающим итогом с начала года, как это предусмотрено для руководителей.

Основанием для возникновения у работника права на получение премии за качественные и количественные показатели деятельности структурных подразделений учреждения за месяц или квартал является выполнение установленных показателей и условий премирования.

Размеры премий работников учреждения могут устанавливаться одинаковыми для всех подразделений или дифференцированными в зависимости от значимости их работы для выполнения основных показателей деятельности учреждения.

Средневзвешенный размер премии по учреждению (структурным подразделениям) определяется отношением планируемой (ожидаемой) экономии фонда оплаты труда (бюджетные ассигнования, средства ОМС, поступления от приносящей доход деятельности) по учреждению (структурным подразделениям) к сумме заработной платы по должностным окладам (окладам).

Показатели, условия и размеры премий устанавливаются с учетом мнения представительного органа работников.

Размер средств, направляемых на премирование за основные результаты деятельности из фонда оплаты труда учреждения, устанавливается по каждому структурному подразделению учреждения дифференцированно, с учетом значимости вида деятельности, объема получаемых доходов и доли в них средств на оплату труда, фактических результатов по выполнению объемных и качественных показателей деятельности подразделений. Для работников бюджетных учреждений целесообразно производить поквартальное премирование, т. к. при помесячном премировании иногда сложно наладить статистический учет показателей по структурным подразделениям и отдельным специалистам.

Все показатели и условия, используемые в системе премирования за основные результаты деятельности, должны обеспечиваться оперативным учетом, гарантирующим правильное отражение результатов деятельности. Организация достоверного учета результатов основной деятельности возлагается на руководителей подразделений и на административный персонал учреждения.

Работники, допустившие грубые упущения в работе, отрицательно сказавшиеся на качестве и объеме предоставляемых услуг и имидже учреждения (прогул, появление на работе в нетрезвом виде, пренебрежение к потребностям пациентов и т. п.), не включаются в число премируемых работников.

Ниже приведены примерные поквартальные показатели и условия премирования врача-терапевта амбулаторно-поликлинического учреждения по второму варианту (табл. 3). В соответствии с п. 11 Положения об установлении систем оплаты труда работников федеральных бюджетных учреждений, утв. Постановлением Правительства РФ от 05.08.2008 N 583, на стимулирующие выплаты работников предлагалось выделить 30% бюджетных средств. Исходя из указанного размера стимулирующих выплат предложены примеры установления размеров премий за показатели и условия премирования.

Таблица 3

Показатели и условия премирования основных работников

амбулаторно-поликлинических учреждений

Врач-терапевт

	Наименование показателей	Размер премии в % к должностному окладу
	Увеличение охвата населения прикрепленного участка диспансерным наблюдением по сравнению с предыдущим периодом
	Снижение уровня госпитализации прикрепленного населения по сравнению с предыдущим периодом
	Стабилизация или снижение показателя смертности населения на дому: при сердечно - сосудистых заболеваниях, при туберкулезе и при сахарном диабете по сравнению с предыдущим периодом
Основные условия премирования
	Стабилизация уровня заболеваемости болезнями социального характера: туберкулез, артериальная гипертония, сахарный диабет, онкологические заболевания	При невыполнении премия снижается на 20%
	Полнота охвата населения вакцинацией, в т. ч. профилактическими прививками против дифтерии, гепатита B, краснухи, гриппа	При нарушении сроков вакцинации премия снижается до 20%
Дополнительные условия премирования
	по качеству приема населения	При наличии жалоб размер премии снижается на 25%
	Систематическое повышение квалификации конференции	Размер премии повышается до 10 - 20% за каждый вид повышения квалификации

Врач-специалист

Основные показатели премирования
	Стабилизация или увеличение числа пролеченных больных по профилю врача - специалиста по сравнению с предыдущим периодом
	Отсутствие случаев расхождения клинического и патологоанатомического диагнозов
	Выполнение плана по внедрению современных (высокотехнологичных) методов лечения больных
Основные условия премирования
	Снижение числа случаев выявления опасных заболеваний на ранних стадиях по сравнению с предыдущим периодом	При невыполнении премия снижается на 20%
	При наличии отрицательных оценок или жалоб по качеству приема населения	При наличии жалоб размер премии снижается на 25%
Дополнительные условия премирования
	Систематическое повышение квалификации (наличие выданных сертификатов), присвоение второй и следующих квалификационных категорий, публикация статьи в научных журналах, выступление на научно-практической конференции	Размер премии повышается до 10 - 20% за каждый вид повышения квалификации

Медицинская сестра врача-терапевта

Основные показатели премирования
	Увеличение числа посещений прикрепленного населения с профилактической целью по сравнению с предыдущим периодом
	Своевременная выписка медикаментов, учет, хранение и соблюдение сроков хранения лекарственных препаратов
	Выполнение плана мероприятий по гигиеническому воспитанию и образованию населения, имеющего заболевания: сахарный диабет, бронхиальная астма, болезни сердца и сосудов
Основные условия премирования
	Отсутствие замечаний от врача-терапевта, врача-специалиста при обследовании прикрепленного населения (диспансеризации населения)	При наличии замечаний премия снижается на 20%
	Отсутствие замечаний к ведению необходимой медицинской и учетно-отчетной документации	При наличии замечаний премия снижается на 25%
Дополнительные условия премирования
	Повышение квалификации (обучение в высших учебных заведениях, наличие выданных сертификатов), присвоение второй и следующих квалификационных категорий	Размер премии повышается до 10 - 20% за каждый вид повышения квалификации

Премирование работников ЛПУ

Следует отметить, что на перспективы развития систем стимулирования работников ЛПУ могут оказать влияние изменения российского законодательства. Так, в Концепции развития системы здравоохранения в Российской Федерации до 2020 г. предусматривается внедрение рыночных (конкурентных) механизмов в систему здравоохранения, в т. ч.:

Привязка финансирования ЛПУ и оплаты труда медицинских работников к объемам и качеству оказанной медицинской помощи;

Привлечение учреждений всех форм собственности к исполнению государственного заказа на конкурсной основе путем заключения контракта по установленным государственным тарифам;

Расширение права и полномочия руководителей ЛПУ в сфере управления ЛПУ поэтапно изменить организационно-правовые формы государственных и муниципальных ЛПУ (при этом важно определить перечень учреждений, которые будут находиться только на бюджетном финансировании).

В настоящее время возможность выбора ЛПУ уже прописана в Постановлении Правительства РФ от 04.10.2010 N 782 "О Программе государственных гарантий оказания гражданам Российской Федерации бесплатной медицинской помощи на 2011 год": "Для получения медицинской помощи граждане имеют право на выбор врача, в т. ч. врача общей практики (семейного врача) и лечащего врача, с учетом согласия этого врача, а также на выбор медицинской организации в соответствии с договорами обязательного медицинского страхования". Однако это пока распространяется только на ЛПУ, оказывающие лечение в рамках ОМС (т. е. только бюджетные). Включение частных медицинских организаций в систему ОМС предусмотрено проектом федерального закона (от 25.05.2010) "Об обязательном медицинском страховании". Возможность выбора пациентом страховой компании и лечащего врача будет стимулировать закрепление пациентов за врачом, оказывающим высококачественную помощь, вследствие его эффективной работы, что необходимо будет отразить в показателях и условиях его премирования.

Аспект поэтапного изменения организационно-правовых форм государственных и муниципальных ЛПУ реализуется через Федеральный закон от 08.05.2010 N 83-ФЗ "О внесении изменений в отдельные законодательные акты Российской Федерации в связи с совершенствованием правового положения государственных (муниципальных) учреждений" (ред. от 27.07.2010), в котором предусмотрены три типа государственных муниципальных учреждений: автономные, бюджетные и казенные.

Таким образом, усиление конкуренции между различными ЛПУ может сказаться на улучшении качества оказываемых услуг, что неизбежно отразится на системе стимулирования их работников.

При разработке системы премирования следует помнить, что эффективность работы амбулаторно-поликлинических учреждений, обеспечение высококвалифицированного медицинского обслуживания населения, позволяющего сохранить человеку здоровье и помочь справиться с болезнями, во многом зависят от научно обоснованной и рациональной организации их деятельности, в т. ч. организации оплаты труда.

Библиография

1. Труд за рубежом. 2010. N 1-2. С. 3 - 30.

2. Селезнев Е. Ф. Состояние организации медицинской помощи населению России (ч. 2) // ФАРМиндекс. N 251. [Электронный ресурс] URL: phar-mindex. ru/navigator/FMARKET_252_1.html. Дата обращения 15.11.2010.

3. Здравоохранение в России. 2009: Стат. сб./Росстат. М., 2009. С. 225.

4. Экономика здравоохранения: Учеб. пособие / Под науч. ред. М. Г. Колосницыной, И. М. Шеймана, С. В. Шишкина. М.: Изд. дом ГУ-ВШЭ, 2008. 479 с.

5. Презентация по Концепции развития системы здравоохранения в Российской Федерации до 2020 г. Слайд. 49. [Электронный ресурс] URL: http: // zdravo2020.ru/concept/Kontceptciya_razvitiya_zdravoohraneiya_RF_do_2020_goda. ppt.

5. Ивановская Л. Нацеленность на результат // Кадровик. Кадровый менеджмент. 2009. N 2. С. 4 - 12.

В. Сковпень

ведущий научный сотрудник

ФГУП "НИИ ТСС"

Минздравсоцразвития России

Л. Широкова

ведущий научный сотрудник

ФГУП "НИИ ТСС"

Минздравсоцразвития России

Подписано в печать

• Мотивация, Стимулирование и Оплата труда

Ключевые слова:

1 -1

Для совершенствования действующей в организации системы воздействия на трудовую мотивацию персонала должна быть проведена серьезная аналитическая работа. Различные методы управления персоналом должны ориентироваться на эффективность требуемых материальных и финансовых затрат и достижение организационных целей. Поэтому при разработке методов управления мотивацией персонала следует уделять большое внимание проблеме оценки эффективности управления, имеющий важное практическое значение.

В качестве одного из подходов к оценке эффективности мотивации персонала С.А. Шапиро предлагает свою формулу оценки, учитывающую эффекты, возникающие при увеличении производительности труда, снижении текучести кадров и при обучении персонала с последующим совмещением нескольких профессий. Вначале определяются отдельные показатели эффективности .

1. Эффект от уменьшения текучести кадров (ежемесячный):

Эт = Зн * Р (Кт1 - Кт2), (1)

где Зн - затраты на новичка, равны Зот/Рот;

Зот - затраты на отбор персонала;

Рот - количество отобранных кандидатов;

Р - среднесписочная численность работников;

Кт - коэффициент текучести = число уволенных работников Рув / Р.

2. Эффект от обучения с последующим совмещением профессий:

Эоб = Ззп *Рсп *N - Зоб, (2)

где: Зоб - затраты на обучение;

Ззп - затраты на заработную плату на одного работника в месяц;

Рсп - число работников, обучившихся смежным профессиям;

N - календарный срок, за который рассчитывается эффективность.

3. Эффект от увеличения производительности труда (за месяц):

Эп = Р * Дм * (П2 - П1), (3)

где: Р - количество работников;

Дм - количество рабочих дней, отработанных ими за месяц;

П - производительность труда как отношение объема продаж за день к числу работников = Оп / (Дм* Р)

4. Суммарная эффективность:

Эс = Эп + Эт + Эоб = N * Р * Дм * (П2 - П1) + N * Зн * Р(Кт1 -

Кт2) + Ззп *Рсп, (4)

В настоящее время во многих российских компаниях, особенно тех, которые занимаются консалтинговой и маркетинговой деятельностью, применяются западные методики оценки эффективности управления персоналом .

Среди них выделяются:

• 1. Экспертная оценка, заключающаяся в опросе руководителей подразделений с помощью анкетирования на предмет того, что они думают о менеджерах по персоналу и методах их работы. Анкета может включать в себя как общие, так и частные вопросы и проводится своими силами, без привлечения консультантов. Такой метод эффективен с точки зрения минимизации затрат на проведение оценки, но его основнымнедостатком является наличие субъективности в оценках, связанной с межличностными отношениями в коллективе.
• 2. Метод бенчмаркинга, заключающийся в том, что показатели деятельности служб управления персоналом (коэффициент текучести кадров, показатель абсентеизма, затраты на обучение новых работников) сравниваются с аналогичными данными других компаний, работающих на рынке и занимающихся примерно теми же видами деятельности.
• 3. Методика Д. Филлипса, включающая в себя:
  • а) показатель отсутствия на рабочем месте (абсентеизм) = число прогулов + количество сотрудников, уволившихся неожиданно;
  • б) показатель удовлетворенности(качественный показатель) - число работников, удовлетворенных своей работой, выраженной в %);
  • в) критерий, определяющий единство и согласие в организации, устанавливаемый методами социометрии.
• 4. Методика Д. Ульриха, включающая:
  • - показатель производительности на единицу сырья, одного работника или единицу зарплаты;
  • - скорость бизнес-процессов до нововведений и после;
  • - умения, навыки сотрудников, их лояльность к администрации .

Подводя итоги первого раздела, отметим, что разработка системы стимулирования представляет собой комплексный подход в решении повышении эффективности и качества труда. При использовании ее в управлении социальными объектами, выясняется насколько достаточно разработана и действенна система. Стимулирование - способ вознаграждения работников за участие в производстве, основанный на сопоставлении эффективности труда и требований технологии.

Классификация видов стимулирования:

• 1. Материально-денежное стимулирование.
• 2. Социальное стимулирование.
• 3. Моральное стимулирование.

Важное значение в управлении поведения социальных объектов в сфере труда имеют формы организационного стимулирования, выделенные по способу взаимосвязанному результаты деятельности и стимулов.

Формы организации стимулирования:

• 1. Опережающие и подкрепляющие формы стимулирования;
• 2. Индивидуальная и коллективная формы стимулирования;
• 3. Позитивная и негативная формы стимулирования;
• 4. Непосредственная, текущая и перспективная формы;
• 5. Общая и целевая формы.

Методы исследования стимулирования персонала могут быть самыми разнообразными и зависят от проработанности системы стимулирования на предприятии, общей системы управления и особенностей деятельности самого предприятия.

Для совершенствования действующей в организации системы воздействия на трудовую мотивацию персонала должна быть проведена серьезная аналитическая работа. Различные методы управления персоналом должны ориентироваться на эффективность требуемых материальных и финансовых затрат и достижение организационных целей.

На современных предприятиях руководители придают большое значение материальному и нематериальному стимулированию персонала. На основе собственной управленческой практики либо успешного опыта других компаний они внедряют новые формы стимулирования либо корректируют уже имеющиеся мотивационные программы. Под мотивационными программами понимается комплекс мероприятий, направленных на поддержание и/или повышение степени заинтересованности работников в процессе и результатах труда. В связи с этим обоснована потребность руководителей-инициаторов изменений в оценке эффективности мотивационных программ.

В теории и практике управления персоналом нет стандартной методологии оценки эффективности системы мотивации. Оценочная процедура в компаниях часто вовсе не проводится. Это одна из распространенных управленческих ошибок. В менеджменте действует правило: нельзя управлять тем, что не измеряется. Оценка эффективности мотивационных программ позволяет своевременно внедрять и корректировать методы стимулирования, обоснованно планировать бюджет компании на управление человеческими ресурсами.

Рассмотрим методику решения данной задачи, опираясь на практику реализации проектов по поэтапной разработке и внедрению систем мотивации персонала предприятий из различных сфер бизнеса.

1. Постановка цели и задач системы мотивации

Выбор показателей и методов оценки эффективности системы мотивации, как правило, определяется целями, ради которых эта система внедрена в компании. Специалисты в области управления персоналом выделяют три основные группы целей мотивации персонала:

1) привлечение и удержание работников;

2) повышение эффективности труда;

3) повышение исполнительской дисциплины.

Для достижения целей могут ставиться конкретные задачи, такие как повышение лояльности персонала, повышение качества обслуживания клиентов, снижение количества опозданий и т.д. В зависимости от целей и задач, а также от их приоритетности выбираются показатели оценки эффективности.

Показатель эффективности – это количественная или качественная характеристика работы объекта управления (работника, структурного подразделения, предприятия), определяющая степень эффективности управленческого воздействия. Показатель должен быть:

• валидным, то есть соответствовать поставленным целям и задачам системы мотивации;
• информативным, то есть с определенной степенью вероятностью оценивать фактическое состояние системы управления и прогнозировать ожидаемый результат в будущем;
• доступным для сбора исходных данных и последующего анализа;
• отслеживаемым в динамике. Значение того или иного показателя в конкретный момент времени само по себе является мало значимым. Для принятия обоснованных управленческих решений показатели важно анализировать в динамике, поэтому методика их получения должна быть практически неизменной (или с незначительными модификациями), а форма сбора, накопления и анализа информации – удобной в применении.

Таким образом, помимо целей исследования выбор показателей и их количество зависят от степени доступности информации, временны х затрат на ее сбор и обработку, а также от используемой классификации видов эффективности. Основываясь на применении принципа комплексности, стоит выделить три вида эффективности системы мотивации: экономическую, социальную и целевую. Рассмотрим каждый из указанных видов.

2. Выбор показателей эффективности систем мотивации

Прямые показатели экономической эффективности

Согласно ISO 9000:2000 эффективность – это соотношение достигнутых результатов и использованных ресурсов (затрат), имеющих отношение к их достижению. Соответственно, общая формула эффективности может иметь следующий вид:

Эффективность = Результат / Затраты.

Как правило, эффективность выражается в долях или процентах.

Для оценки результата на уровне предприятия можно использовать показатель прибыли, дохода за конкретный период времени. Результат можно соотносить с затратами того или иного вида. В частности, для предприятия важны затраты труда, производственных площадей, оборотных средств и др. От вида рассматриваемых затрат зависят частные показатели эффективности: рентабельность, фондоотдача, производительность труда, материалоемкость, оборачиваемость оборотных средств, окупаемость капиталовложений и т. д. Все перечисленные показатели относятся к показателям экономической эффективности.

Косвенные показатели экономической эффективности

Экономическая эффективность, как правило, интересует руководство компании в первую очередь, ведь для принятия управленческих решений нужно понимать, является ли то или иное кадровое изменение экономически целесообразным. К сожалению, рассчитать экономическую эффективность мотивационных программ в чистом виде трудно из-за сложности оценки в денежном выражении результата, являющегося следствием внедрения той или иной мотивационной программы. Понятно, что таким результатом может стать прирост дохода или прибыли компании за отчетный период, но на эти показатели влияет большое количество факторов, лишь одним из которых является система мотивации. В связи с этим показатели экономической эффективности мотивационных программ, приведенные в табл. 1, обычно носят косвенный характер.

Затраты на внедрение системы мотивации рассчитать проще, поскольку учет таковых ведется постоянно. Их можно разделить на следующие виды:

• затраты на оплату труда работников, занятых в реализации системы мотивации;
• затраты на обеспечение материальных и нематериальных факторов системы мотивации;
• затраты на разработку и создание инфраструктуры системы мотивации.

Таблица 1 – Основные показатели экономической эффективности и формулы их расчета

Показатель	Формула расчета
Производительность труда (ПТ)	ПТ = Q / Ч с.сп. , где Q – объем работы; Ч с.сп. – среднесписочная численность персонала
Коэффициент опережения (К оп.)	К оп. = Т п.т. / Т з.п. , где Т п.т. – темпы роста производительности труда; Т з.п. – темпы роста заработной платы
Доля заработной платы в себестоимости продукции / в совокупных затратах (% з.п.)	% з.п. = Ф з.п. / С % з.п. = Ф з.п. / З, С – себестоимость продукции, руб. З – совокупные затраты, руб.
Зарплатоемкость (ЗЕ)	ЗЕ = Ф з.п. / В, где Ф з.п. – фонд заработной платы, руб.; В – выручка от реализации продукции, руб.

Основным показателем эффективности использования человеческого ресурса является производительность труда. Его рост служит косвенным подтверждением эффективности применяемых мотивационных программ. Объем работы можно оценивать как в натуральном измерении (в штуках, тоннах, километрах, квадратных метрах, литрах и др.), так и в стоимостном (в рублях).

Показатель опережения отражает соотношение темпов роста производительности труда и темпов роста заработной платы. В норме он должен быть больше единицы. В этом случае можно предположить, что материальное стимулирование в компании успешно решает задачу повышения экономической и производственной отдачи от персонала.

Если показатель опережения откорректировать, обозначив в знаменателе темпы роста затрат на персонал в целом, то при аналогичном расчете можно будет сделать вывод по поводу эффективности кадровой политики в целом, так как в эти затраты войдут все виды расходов на персонал (подбор, обучение, нематериальное стимулирование, оценка и работа с кадровым резервом и т. д.).

Если темпы роста затрат на персонал за отчетный период превышают темпы роста производительности труда, руководству следует задаться вопросом: целесообразно ли вкладываться таким образом в развитие персонала, дает ли это компании экономический эффект?

Управленческие ситуации, в которых коэффициент опережения может быть менее единицы, имеют место, например, когда при неудовлетворительной кадровой политике за прошлый период руководство принимает решение инвестировать в кадры. В таком случае может пройти два-три года, прежде чем коэффициент опережения приблизится к нормативным значениям.

Еще одним важным косвенным показателем экономической эффективности мотивационных программ может быть доля заработной платы в себестоимости продукции/совокупных затратах на персонал. При проведении экономико-статистического анализа экономисты по труду предварительно определяют нормативные значения данного показателя. Желательно иметь такую статистику по предприятиям отрасли, но, к сожалению, подобная информация не всегда доступна для анализа. Этот показатель позволяет учитывать и планировать затраты на заработную плату, отслеживать, чтобы фонд заработной платы не превышал заданных нормативов. В различных отраслях бизнеса затраты на заработную плату варьируются в диапазоне от 20 до 60% от совокупных затрат. Они остаются самыми весомыми в бюджете любого предприятия, задействованного в сфере реальной экономики.

С развитием менеджмента стал интенсивно развиваться подход к оценке социальной эффективности, выражающей социальный результат управленческой деятельности. Правда, здесь до сих пор не наблюдается какого-либо единства, так как метод оценивания определяется тем, что именно в каждом конкретном случае будет принято за показатель социальной эффективности.

По общему определению социальная эффективность управления характеризует степень использования потенциальных возможностей трудового коллектива и каждого работника, его творческих способностей, успешность решения социальных задач развития коллектива, степень удовлетворенности персонала различными аспектами труда.

В табл. 2 приведена расширенная классификация показателей социальной эффективности. Для конкретного предприятия могут быть выбраны наиболее существенные показатели, актуальные в данный момент.

Таблица 2 – Классификация показателей социальной эффективности

Группа показателей социальной эффективности	Показатели социальной эффективности
Удовлетворенность работников различными аспектами труда	Удовлетворенность уровнем заработной платы. Удовлетворенность системой социальной защищенности. Удовлетворенность санитарно-гигиеническими условиями труда. Удовлетворенность организационно-трудовыми условиями труда. Удовлетворенность отношениями в коллективе. Удовлетворенность содержанием и значимостью труда. Удовлетворенность системой вознаграждения и признания заслуг. Удовлетворенность системой карьерного развития. Удовлетворенность системой профессионального развития. Удовлетворенность конкретными кадровыми мероприятиями и т. д.
Текучесть кадров	Текучесть кадров в целом по предприятию. Текучесть кадров в структурных подразделениях.
Санитарно-гигиенические условия труда	Температурный режим. Освещенность рабочих мест. Уровень шума. Запыленность помещений. Обеспеченность работников санитарно-гигиеническими помещениями и т. д.
Организационно-трудовые условия труда	Уровень дисциплины труда. Уровень исполнительской дисциплины. Уровень травматизма работников. Уровень заболеваемости работников. Удельный вес нормируемых операций. Уровень оснащенности рабочих мест. Уровень механизации и автоматизации труда. Уровень компьютеризации административно-управленческого труда. Напряженность и интенсивность труда. рациональность режимов труда и отдыха. Удельный вес творческих операций. Удельный вес неквалифицированного труда. Обеспеченность работников нормативной документацией. Соотношение формальных и неформальных структур управления и т. д.
Социально-психологические условия труда	Морально-психологический климат в коллективе. Уровень конфликтности в отдельных подразделениях и на предприятии в целом. Участие работников в управлении (выработка и принятие управленческих решений). Трудовая и общественная активность работников. Уровень вовлеченности и лояльности персонала и т. д.
Социальная защищенность работников	Жилищные условия работников и членов их семей. Обеспеченность детскими дошкольными учреждениями. Обеспеченность медицинской помощью. Обеспеченность путевками в санаторно-оздоровительные учреждения. Обеспеченность дополнительными пенсионными гарантиями и т. д.
Профессионально-квалификационная структура персонала	Общеобразовательный уровень работников. Профессиональный уровень работников. Уровень квалификации работников. Уровень общей культуры работников. Доля работников, прошедших повышение квалификации. Доля работников с удовлетворительными результатами аттестации и т. д.

Показатели социальной эффективности управления определяют с помощью анализа экономической и статистической отчетности, анкетирования и интервьюирования работников, метода экспертных оценок, метода наблюдения и других методов. При этом одни показатели определяются с известной степенью условности, а другие вообще не могут быть выражены количественно.

Обобщающий (интегральный) показатель социальной эффективности управления можно получить путем суммирования произведения оценок частных показателей на соответствующие весовые коэффициенты.

Результативность или показатели целевой эффективности

Наряду с понятием эффективности используется понятие результативности. Согласно стандартам ISO серии 9000:2000 результативность определяется как степень реализации запланированной деятельности и достижения запланированных результатов. Чем точнее достигается поставленная цель, тем выше результативность. В связи с этим результативность можно иначе обозначать как целевую эффективность. Соответственно, общая формула результативности может иметь вид:

Результативность = Результат / Цель.

При достижении цели эффективность будет равна 100%. Так, если руководство компании запланировало уровень годовой прибыли в размере 10 млн руб., а фактическая прибыль получена в размере 11 млн руб., то результативность по данному критерию составит 110%.

Этот метод хорошо использовать в компаниях, применяющих системы KPI, и особенно при оценке тех должностей, где видна четкая зависимость между стимулом и реакцией. При оценке целевой эффективности также нужно делать поправку на влияние других факторов, поэтому рекомендуется проведение экспертных опросов.

Таким образом, принципиальные отличия экономической эффективности от целевой (результативности) следующие:

• экономическая эффективность требует достижения не столько цели, сколько результата за счет минимальных затрат;
• для измерения результативности необходимо иметь четко определенные цели и планы.

Процедура оценки эффективности

Рассмотрим методику оценки эффективности на примере проекта по созданию системы мотивации работников отдела. Инициатор изменений – руководитель отдела продаж, возглавляющий рабочую группу, в состав которой также входят HR-менеджер, финансовый менеджер и внешний консультант. Совершенствование системы мотивации проводится для достижения целей всех трех групп, по которым эксперты рабочей группы проставили вес, характеризующий их значимость:

• привлечение и удержание работников – 10%;
• повышение эффективности труда – 80%;
• повышение исполнительской дисциплины – 10%.

В качестве выбранных показателей эффективности, которые приведены в табл. 3, выделены:

П 1 – коэффициент опережения (сравниваются текущий и предыдущий годы);

П 2 – текучесть кадров (среди менеджеров по продажам), %;

П 3 – выполнение плана продаж, %;

П 4 – доля новых клиентов, %;

П 5 – коэффициент конверсии, %

П 6 – количество опозданий, ч.

Таблица 3 – Выбор показателей эффективности мотивационных программ для менеджеров по продажам

Показатель	Группа показателей эффективности	Вес, %	Значение показателя по прошлому периоду	Нормативное (плановое) значение
П 1 – коэффициент опережения	Экономическая эффективность
П 2 – текучесть кадров, %	Социальная эффективность
П 3 – выполнение плана продаж, %	Результативность
П 4 – доля новых клиентов, %	Результативность
П 5 – коэффициент конверсии, %	Результативность
П 6 – количество опозданий, ч	Результативность

Мотивационные программы включают следующие мероприятия:

М 1 – корректировка системы премирования;

М 2 – внедрение профессионального конкурса среди менеджеров по продажам;

М 3 – награждение ценными подарками по итогам отчетного периода;

М 4 – внедрение системы ежемесячной оценки результатов работы и обратной связи.

Таким образом, в качестве результата внедрения мотивационных программ ожидается повышение эффективности системы мотивации, что подтвердит следующую зависимость:

Результат = f (Мотивация),

где Результат = {П 1 , П 2 , П 3 , П 4 , П 5 , П 6 };

Мотивация = {М 1 , М 2 , М 3 , М 4 }.

Определить наличие зависимости можно в том случае, если экспертами предварительно установлены нормативные (плановые) значения, по степени достижения которых оценивается эффективность системы мотивации.

Количественная оценка связи возможна при накоплении статистики по двум количественным показателям (например, по размеру оплаты труда и выполнению плана продаж или по размеру оплаты труда и количеству опозданий) и определении коэффициентов корреляции. Там, где выделены качественные показатели, наличие или отсутствие связи можно оценить с помощью метода экспертной оценки.

Обращает на себя внимание тот факт, что для всех показателей связь между стимулом и результатом деятельности в той или иной степени всегда носит косвенный характер, так как результат труда – многофакторное комплексное образование, на которое оказывает влияние не только система мотивации.

3. Выявление причин низкой эффективности мотивационных программ

Если в результате мониторинга становится очевидным, что применение мотивационных программ не является эффективным, важно выявить причинно-следственную связь факторов деятельности и результата. Исходя из анализа управленческой практики ряда компаний, возможны следующие причины низкой эффективности системы мотивации:

1) слабая связь системы мотивации с достижением стратегической цели предприятия. Декомпозиция целей предприятия – обязательное условие эффективной мотивации. По утверждению Нортона и Каплана (разработчиков концепции BSC), «когда работник поймет, что его поощрение зависит от достижения стратегических целей, стратегия станет поистине повседневной работой каждого»;

2) отсутствие системы деловой оценки (результатов и компетенций) персонала. Эффективная система мотивации подразумевает наличие таковой в компании, поскольку вознаграждение или наказание работников увязывается вместе с полученным уровнем результативности труда (норма, ниже нормы, выше нормы);

3) параметры системы мотивации не соответствуют преобладающему мотивационному профилю персонала. Существует ряд методик оценки мотивационных профилей (за основу можно взять методику В. Герчикова ). Знание группового мотивационного профиля позволяет разрабатывать целевые мотивационные программы. Так, при преобладании работников инструментального типа акцент будет сделан на внедрение премий по результату, а при преобладании работников профессионального типа рекомендуется включать в систему мотивации такие методы, как работа с кадровым резервом, система наставничества, система профессионального обучения, проведение профессиональных соревнований (конкурсов) и т. д.;

4) отсутствие вовлеченности персонала в разработку и реализацию проекта по корректировке системы мотивации . Участие работников в таких проектах позволяет учесть актуальные потребности и мотивы, их мнение в отношении запланированных мероприятий;

5) низкая конкурентоспособность предприятия на рынке труда по разным причинам (в связи с реализуемой политикой компании, ее финансовым состоянием, слабой осведомленностью о ситуации на рынке труда и пр.). Конкурентоспособность предприятия на рынке труда является непременным условием эффективности системы мотивации;

6) отсутствие мониторинга системы мотивации, выявления сильных и слабых, а также «узких» мест. Это затрудняет оперативную корректировку параметров системы в соответствии с факторами внешней среды, потребностями субъекта и объекта стимулирования;

7) отсутствие комплексного подхода в учете факторов эффективности . На эффективность воздействует совокупность условий и причин (факторы эффективности). На трудовое поведение персонала оказывает влияние не только система мотивации. Низкая трудовая отдача может быть связана с недостатком профессиональной компетентности. В этом случае целесообразна, например, система профессионального обучения персонала. Также большая роль отводится уровню организации трудового процесса: обеспеченности ресурсами, наличию современных производственных и управленческих технологий, отлаженности бизнес-процессов и т. д.

Создать при разработке и внедрении мотивационных программ идеальную систему мотивации невозможно. Однако руководству компании по силам разработать и применять эффективные методы стимулирования персонала. Для этого необходимо четко определить цели и задачи внедрения системы мотивации, подобрать в соответствии с ними показатели эффективности и разработать методологию предварительной (прогнозной), текущей и завершающей оценки системы.