КОНЦЕПЦИЯ ОПЕРАТИВНОГО КОНТРОЛЛИНГА: ЦЕЛИ, ЗАДАЧИ, ИНСТРУМЕНТЫ

Дрогов Николай Антонович
Российский университет дружбы народов
аспирант кафедры бухгалтерского учета, анализа и аудита

Аннотация
Данная статья раскрывает сущность оперативного контроллинга, его задачи и цели. В статье описываются инструменты оперативного контроллинга, его отличия и взаимосвязь со стратегических контроллингом. Также приведена модель автоматизированного оперативного контроллинга на примере ERP SAP.

THE CONCEPT OF OPERATIONAL CONTROLLING: GOALS, OBJECTIVES AND TOOLS

Drogov Nikolay Antonovich
Russian University of Peoples" Friendship
postgraduate student of Accounting, analysis and audit Department

Abstract
This article reveals the essence of operational controlling, its objectives and targets. This article describes the instruments operational controlling, its differences and relationship to strategic controlling. Automated model also shows an example of controlling the operational ERP SAP.

Оперативный контроллинг можно определить как контрольно-информационную систему управления коммерческой организацией, которая направлена достижение текущих целей бизнеса, в первую очередь прибыльности, рентабельности и ликвидности на основе принятия своевременных решений по оптимизации соотношения «затраты – финансовый результат». Оперативный контроллинг ориентирован на краткосрочную перспективу деятельности и включает в себя внутрифирменное планирование основных показателей производственно-финансовой деятельности их корректировку в случае отклонения от заданных параметров. Иными словами, система оперативного контроллинга представляет собой интегрированную систему планирования, управленческого учета, контроля и анализа хозяйственной деятельности предприятия в целях информирования менеджмента организации в разрезе управления хозяйственной единицей. Девиз оперативного контроллинга – «делать дело правильно».

Основная цель оперативного контроллинга заключается в максимизации получаемой прибыли по итогам отчетного периода через обеспечение методической, информационной и инструментальной поддержки менеджмента для принятия управленческих решений, которые приведут к достижению запланированного уровня прибыли, рентабельности и ликвидности в краткосрочном периоде. Достижение цели оперативной контроллинг осуществляет через решение следующих задач:

1. Учетно-аналитическое обеспечение менеджмента;
2. Планирование, мониторинг, анализ и контроль хозяйственной деятельности предприятия;
3. Системная организация и координация финансового управления, обеспечивающего достижение поставленных целей.

Основными отличиями оперативного контроллинга от стратегического являются:

1. Ориентация на все уровни управления организацией
2. Акцент на краткосрочные аспекты и решения;
3. Высокая детализация информации;
4. Контролируемые величины и показатели максимально конкретны и краткосрочны.

Функционал оперативного контроллинга можно разделить на две части:

1. Краткосрочное планирование и бюджетирование;
2. Управленческий учет в том числе контроль и анализ отклонений.

В концепции контроллинга в рамках долгосрочного планирования постановка целей осуществляется в разрезе стратегического контроллинга, например с помощью системы сбалансированных показателей, после чего создаются подцели на средне- и краткосрочную перспективу. Опираясь на них, происходит формирование бюджета в годовом горизонте планирования и системы ключевых показателей эффективности. Сам процесс бюджетирования в контроллинге неразрывно связан с последующим контролем бюджета, анализом отклонений и последующей корректировкой бюджета:

Рис. 1 – Взаимосвязь процессов бюджетирования, контроля и анализа отклонений.

Источник: Кочнев А.В., Система контроллинга – инструмента целевого управления компанией.

Функцию планирования в разрезе деятельности служб контроллинга можно описать как совокупность следующих процедур:

• Разработка и коррекция методологии и методики планирования;
• Определение необходимой для планирования информации;
• Сам процесс планирования, который заключается в координации, участии и содействии в процессе планирования и бюджетирования, сведение промежуточных целей, планов и бюджетов единую взаимосвязанную систему.

Процесс краткосрочного планирования в оперативном контроллинге происходит во взаимосвязи с целями стратегического контроллинга. Если Система Сбалансированных Показателей закладывает стратегические цели, то система Ключевых показателей дает оперативные цели для подразделений и сотрудников, которые должны привести к достижению стратегических целей предприятия.

Ключевые показатели эффективности (KPI) представляют собой инструмент краткосрочного планирования. Функции KPI состоят из:

1. Определения целей для сотрудников компании;
2. Оценка деятельности сотрудников, достижения целей и анализ отклонений.
3. Определение деятельности сотрудников.

Оптимальное соотношение KPI в разрезе сотрудников компании должен быть следующим:

Таб.1 – Соотношение индивидуальных и командных KPI

Источник: Кулагин А., «Какие KPI выбрать и почему».

Бюджетирование – это часть системы контроллинга, охватывающая финансово-экономические показатели на среднесрочном горизонте планирования деятельности организации. Методология бюджетирования предусматривает выделение центров финансовой ответственности (ЦФО), с каждым из которых связаны определенные финансово-экономические показатели. Каждый ЦФО планирует свою деятельность на основе бюджета установленной формы, который является составной части взаимосвязанной системы бюджетирования (см. рис. 2). Процесс бюджетирование это совместный труд контроллера и менеджера соответствующего подразделения. Бюджет должен быть ориентирован на достижение поставленных целей и мотивацию сотрудников.

Рис. 2 – Взаимосвязанная система бюджетов на предприятии .

Источник: Steven M. Bragg Management Accounting: best practice, John Willey & Sons Inc., 2007

Исходным пунктом в бюджетирование является план продаж на основе которого разрабатывают соответствующие бюджеты производства, закупа материалов, производственных мощностей, бюджет оплаты труда персонала, привлекаемых инвестиций и т.д.

В разрезе управленческого учета, в оперативном контроллинге используется следующие инструменты:

1. Анализ АВС представляет собой технологию, позволяющую оценить реальную стоимость продукта (услуги, работы) безотносительно организационной структуры компании за счет распределения прямых и косвенных затрат по продуктам в зависимости от объема ресурсов, которые необходимы на каждом из этапе (функции) производства. Анализ АВС проводится по следующей схеме: 1) Определение последовательности функций (этапов производства), которые требуются для создания товара. 2) В разрезе функций происходит определение годовых затрат и количество рабочих часов. 3)На основе оценок из пункта 2 производится количественная характеристика источника издержек – костдрайвера. 4)Окончательный расчет затрат на производство продукта.
2. Анализ показателей заказа
3. Оптимизация заказов
4. Анализ порога прибыли
5. Калькулирование себестоимости по прямым издержкам
6. Анализ узких мест
7. Внутрипроизводственное рационализаторство
8. Расчет рентабельности капиталовложений
9. Краткосрочный результативный счет
10. Оптимизация размеров партии
11. Комиссионное вознаграждение за эффективность
12. Анализ скидок
13. Анализ доходности ROI
14. Анализ XYZ
15. Анализ эффективности деятельности отделов, сотрудников в разрезе KPI.

Функцию контроля и анализа в разрезе деятельности контроллера следует разделить на следующие части:

• Управление управлением;
• Бюджетный контроль и анализ отклонений;
• Анализ эффективности деятельности центров ответственности;
• Анализ и контроль затрат;

Например, в рамках ERP SAP, мирового лидера ERP-систем, оперативному контроллингу делегируются решение следующих функций:

• Контроллинг косвенных затрат;
• Контроллинг затрат на продукт;
• Контроллинг сбыта результатов.

Для выполнения данных задач ERP SAP предлагает следующие возможности контроллинга (см. рис.):

• Учет по видам затрат
• Учет по местам возникновения затрат в разрезе перераспределения косвенных затрат по продуктам.
• Учет затрат по процессам, который обеспечивает контроль процессов и служит ещё одним объектом контроля и учета по месту возникновения затрат и учетом затрат по продукту.
• Внутренние заказы
• Контроллинг затрат на продукт
• Учет результатов в анализа источников финансового результата и последующего дифференцирования затрат по сегментам рынка.
• Учет по местам возникновения прибыли

Рис. 3 – Функции контроллинга в ERP SAP

Сущность и функционирование планирования в современных условиях рыночной экономики

В условиях рыночной экономики устойчивость и успех любого хозяйствующего субъекта может обеспечить только эффективное планирование его экономической деятельности. Планирование функционирует в таких сферах, как планирование деятельности отдельной хозяйственной единицы и планирование хозяйственных отношений. Сущность планирования в условиях рыночной экономики заключается в научном обосновании на предприятиях предстоящих экономических целей их развития и форм хозяйственной деятельности, выбора наилучших способов их осуществления, на основе наиболее полного выявления требуемых рынком видов, объемов и сроков выпуска товаров, выполнения работ и оказания услуг. На нынешнем этапе развития для большинства российских предприятий главной целью планирования является получение максимальной прибыли. План – это документ, отражающий систему взаимосвязанных решений, направленных на достижение желаемого результата. Общие функции управления непосредственно относятся к плановой деятельности предприятий, а они в свою очередь служат их основой. Это обоснование цели, формирование стратегии, планирование работы, проектирование операций, организация процессов планирования, координация планов, мотивация плановой деятельности, контроль планов, оценка результатов, изменение планов и т.п. Планирование на предприятии – это взаимосвязанная научная и практическая деятельность людей, предметом изучения которой выступает система свободных рыночных отношений между трудом и капиталом в ходе производства, распределения и потребления материальных и духовных ценностей. Процесс разработки комплексного плана социально-экономического развития является для каждого предприятия весьма сложным и трудоемким предметом деятельности и поэтому должен осуществляться в соответствии с принятой технологией планирования. К задачам планирования как к процессу практической деятельности относятся:

- формулирование состава предстоящих плановых проблем, определение системы ожидаемых опасностей или предполагаемых возможностей развития предприятия;

- обоснование выдвигаемых стратегий, целей и задач, которые планирует осуществить предприятие в предстоящий период, проектирование желаемого будущего организации;

- планирование основных средств достижения поставленных целей и задач, выбор или создание необходимых средств для приближения к желаемому будущему;

- определение потребности ресурсов, планирование объемов и структуры необходимых ресурсов и сроков их поступления;

- проектирование внедрения разработанных планов и контроль за их выполнением.

Конечным результатом планирования является ожидаемый экономический эффект, определяющий в общем виде степень достижения заданных плановых показателей, социально-экономических и других целей. Сравнение планируемого и фактического эффекта является основанием для оценки достигнутых конечных результатов.

Методологические аспекты планирования и контроллинга

Контроллинг - это функционально обособленное направление экономической работы на предприятии, связанное с реализацией финансово-экономической комментирующей функции в менеджменте для принятия оперативных и стратегических управленческих решений. Основная цель контроллинга – ориентация управленческого процесса на достижение всех целей, стоящих перед предприятием. Контроллинг обеспечивает функции:а) координация управленческой деятельности по достижению целей предприятия;б) информационная и консультационная поддержка принятия управленческих решений;в) создание и обеспечение функционирования общей информационной системы управления предприятием;г) обеспечение рациональности управленческого процесса.Контроллинг как система включает в себя два основных аспекта: стратегический и оперативный. Цель оперативного контроллинга – создание системы управления достижением текущих целей предприятия, а также принятие своевременных решений по оптимизации соотношения затраты – прибыль.Цель стратегического контроллинга – обеспечение выживаемости предприятия и «отслеживание» движения предприятия к намеченной стратегической цели развития.

Планирование - это вид деятельности, связанный с постановкой целей (задач) и действий в будущем. Планирование в самом общем виде подразумевает выполнение следующих этапов: 1)Постановка целей и задач2)Составление программы действий3)Выявление необходимых ресурсов и их источников4)Определение непосредственных исполнителей и доведение планов до них.Планирование - оптимальное распределение ресурсов для достижения поставленной цели. Имеет важную роль в жизни. Преимущества планирования :1.Помогает решать задачи рационально и с наименьшими затратами2.Помогает улучшить координацию действий исполнителей3.Обеспечивает более рациональное использование ресурсов4..Помогает руководителям мыслить перспективно, использовать будущие возможности5.Обеспечивает возможность контроля за событиями и позволяет управлять ими6.Готовит предприятие к возможным изменениям7.Способствует повышению образовательного уровня менеджеров и др.

3.Этапы проведения диагностики системы учёта и планирования деятельности организации (предприятия)

Системы учета и планирования деятельности предприятия являются важнейшими сферами деятельности контроллера, поэтому на первом этапе необходимо осуществить диагностику обеих систем. Исходим из того, что на каждом предприятии имеются базовые элементы контроллинга, поскольку есть система учета и каждое предприятие использует данные из своей системы учета для более или менее стандартного документированного планирования. Следовательно, на каждом предприятии в какой-либо форме также выполняются задачи по координации снабжения информацией (частью его является система учета) и планирования. Для анализа систем учета и планирования деятельности предприятия используются опросные листы.

Опросный лист «Диагноз системы учета»

Расчет затрат по видам (различаются ли постоянные и переменные затраты? достаточно ли дифференцированны виды затрат?)

Расчет затрат по центрам финансовой ответственности: структурированы ли центры затрат по четко разделяемым сферам ответственности?

Расчет затрат по носителям (используются ли единые и целесообразные методы калькулирования?документированы ли методы?)

Насколько дифференцирован расчет выручки?

Имеется ли целесообразное планирование затрат?

Расчет инвестиций и т.д.

Опросный лист «Планирование деятельности предприятия»

Имеется ли стратегическое планирование?

Известны ли специфические сильные и слабые стороны собственного предприятия и конкурентов?

Имеется ли целостная система планирования результатов (бюджетирование)?

Используются ли специальные методы планирования проектов?

Существуют ли письменно зафиксированные планы на год и на несколько лет?

Согласованы ли между собой отдельные планы (например, по обороту, снабжению, инвестициям) для всех периодов планирования?

Насколько урегулирован процесс планирования?

Имеется ли соответствующий справочник по планированию?

Ответы на вопросы опросных листов создают общую картину базовых систем - системы учета и планирования деятельности предприятия.

4.Расчёт затрат и объёмов производства как центральный элемент контроллинга

Главная цель расчета затрат - создание основы для принятия решений и контроль их выполнения. Расчет затрат состоит из трех элементов: по видам, по центрам финансовой ответственности и по носителям.

Расчет затрат по видам. Это исходная точка расчета затрат и объемов производства. В нем систематически учитываются все затраты, возникающие при производстве и использовании внутрифирменной продукции/услуг. Расчет затрат по видам учитывает исключительно первичные затраты, которые возникают по продукции и услугам, приобретаемым за пределами предприятия. Сюда относятся затраты на материалы, амортизация оборудования, а также зарплаты и оклады. Вторичные затраты возникают по продукции и услугам, произведенным на предприятии, но не реализуемым в месте их возникновения, а регулярно используемым другими структурными подразделениями и тем самым относимым в плане затрат к последним. Они возникают, например, если энергия производится самим предприятием или при использовании услуг внутрифирменной ремонтной бригады. Для структурирования первичных затрат, или видов затрат, в качестве критерия различия задается вопрос о виде использованного производственного фактора. Таким образом, возникает примерное разделение по видам затрат: материальные затраты, затраты на персонал и затраты на содержание основных средств, затраты на использование капитала и прочие затраты. Определение видов затрат осуществляется по конкретным структурам затрат с учетом потребности предприятия в информации и экономической эффективности. С повышением детализации видов затрат увеличивается информативность, однако возрастают и затраты на учет. Результат определения видов затрат фиксируется в плане.

При дальнейшем распределении затрат необходимо различать прямые и косвенные затраты. Прямые затраты, напрямую относимые к носителю затрат, непосредственно включаются в расчет затрат по носителям. Косвенные затраты, напротив, сначала распределяются в расчете по центрам затрат. Кроме того, различают постоянные и переменные затраты. Постоянные затраты возникают независимо от объема производства (например, проценты на заемный капитал). Переменные затраты зависят от объема производства (например, затраты на материалы).

Расчет затрат по центрам финансовой ответственности - где и в каком объеме возникли затраты. Таким образом, сначала затраты учитываются по центрам. Основным вспомогательным средством расчета затрат по центрам является ведомость расчета. В ней вертикально расположены виды затрат, горизонтально - центры затрат согласно последовательности производственного процесса.Поскольку центры затрат являются одновременно сферами ответственности относительно возникающих там затрат, в них- наряду с чисто расчетной функцией - осуществляется также контроль затрат с целью управления экономической эффективностью.

Расчет затрат по продуктам - последний этап в процессе расчета, который показывает, по каким продуктам возникли затраты. Он может быть выполнен как расчет на единицу продукции (расчет затрат на единицу носителя) или же как расчет за период (расчет затрат по продуктам за период). Расчет затрат на единицу продукции (калькуляция) имеет целью определение затрат по незавершенному производству или готовой продукции. На этой основе можно рассчитать, например, производственную или полную себестоимость продукта, играющую важную роль при определении цены. Для составления калькуляции используются различные методы (метод калькулирования на основе надбавок, метод калькулирования на основе деления, а также на основе коэффициентов эквивалентности). Расчет затрат по продуктам за период учитывает все затраты периода (например, месяца или года) и дифференцирует их при необходимости по отдельным носителям затрат. На основе сопоставления с полученной выручкой от реализации в рамках краткосрочного расчета прибыли рассчитывается полученная операционная прибыль (операционный результат).

Планирование с точки зрения организации внутрифирменных процессов

Планирование - это процесс экономического обоснования рационального поведения субъекта хозяйствования для достижения своих целей. Планирование представляет собой процесс формирования целей, определение приоритетов, средств и метолов достижения. Сущность внутрифирменного планирования состоит в обосновании целей и способов их достижения на основе выявления комплекса задач и работ, определения эффективных методов и способов их выполнения, необходимых для этого ресурсов, распределения их между членами организации. Основной целью плана является реализованное событие, а основной задачей планирования - выбор волевых ответственных действий в условиях имеющихся ресурсных ограничений, сбалансированных по исполнителям, времени, ресурсам. Основная цель планирования - интеграция всех членов фирмы для решения комплекса задач и выполнения работ, обеспечивающих достижение конечных результатов на основе единства целей. Внутрифирменное планирование представляет собой набор действий, предусматривающий определение целей, параметров взаимодействия между задачами, работами и членами организации, способов и методов выполнения этих задач, а также распределение ресурсов и выбор других организационно-технологических, экономических и мотивационных решений, обеспечивающих достижение целей. Внутрихозяйственное, или внутрифирменное, планирование позволяет соединять в общей экономической системе взаимные интересы государства, фирм и домашних хозяйств. Внутрифирменное планирование также направлено на развитие производства материальных благ, удовлетворение различных потребностей людей и получение прибыли. Основным объектом внутрихозяйственного планирования служит взаимосвязанная система планово-экономических показателей, характеризующих процесс производства, распределения и потребления товаров и ресурсов. В настоящее время приняты следующие виды планирования: стратегическое (перспективное); тактическое; текущее, которое подразделяется по временным периодам и функциональным областям. Объединив все виды внутрифирменного планирования в организации, можно определить функцию планирования как внутрифирменное планирование стратегии, тактики и управленческой политики.

Технико-экономическое планирование предусматривает разработку целостной системы показателей развития техники и экономики предприятия в их единстве и взаимозависимости как по месту, так и по времени действия. В ходе данного этапа планирования обосновываются оптимальные объемы производства на основе учета взаимодействия спроса и предложения на продукцию и услуги, выбираются необходимые производственные ресурсы и устанавливаются рациональные нормы их использования, определяются конечные рациональные нормы их использования, определяются конечные финансово-экономические показатели и т.п. Оперативно-производственное планирование представляет собой последующее развитие и завершение технико-экономических планов предприятия. На данном этапе планирования устанавливаются текущие производственные задания отдельным цехам, участкам и рабочим местам, осуществляются разнообразные организационно-управленческие воздействия с целью корректировки процесса производства и т.п.

Стратегический и оперативный контроллинг

Оперативный контроллинг – интегрированная система активного управления прибылью путем определения и уничтожения "узких мест" результатов деятельности предприятия. Главная цель оперативного контроллинга – обеспечение методической, информационной инструментальной поддержке руководителей предприятия для достижения запланированного уровня прибыли, рентабельности, ликвидности в краткосрочном периоде. Главная задача оперативного контроллинга – помогать менеджерам в достижении запланированных целей, которые находят выражение чаще всего в виде количественных значениях уровня рентабельности, ликвидности и/или прибыли. Оперативный контроллинг ориентирован на краткосрочный результат, координирует процесс оперативного контроллинга, контроля, учета и отчетности на предприятии при поддержке современной информационной системы.

Стратегический контроллинг – интегрированная система измерения и интерпретации показателей деятельности, которые можно использовать для корректировки стратегии и управления ней. Стратегический контроллинг координирует функции стратегического планирования, контроля и системы стратегического информационного обеспечения. Роль стратегического контроллинга – содействовать эффективному использованию действующих преимуществ предприятия и созданию новых потенциалов успешной деятельности на перспективу. Главная роль стратегического контроллинга – предоставление руководству информации про возможные приоритеты, направления развития стратегии предприятия, что должно обеспечить поддержку принятия стратегических управленческих решений. Задача стратегического контроллинга – осуществление мониторинга и отслеживание процесса достижения стратегических целей предприятия.

Разница между операционным и стратегическим контроллингом:

1)стратегический контроллинг ориентирован на тенденции будущего, а операционный контроллинг наоборот смотрит на современность;

2)стратегический контроллинг ориентирован на потенциал, а оперативный контроллинг – на конкретный результат;

3)объекты планирования контроля в оперативном контроллинге совпадают, а в стратегическом – нет;

4)в оперативной сфере доминирует внешний контроль, а в стратегическом контроллинге – самоконтроль.

Управленческий процесс включает в себя контроль окончательных результатов как заключительную фазу управления. Эта производственная функция состоит изопределения действительных значений и их сравнения с заданными значениями, чтобы принять решение о результате реализации.

Если наблюдается расхождение между заданными и действительными значениями, необходимо найти причину этого.

Контроль - это процесс определения, оценки и информирования об отклонениях действительных значений от заданных или их совпадениях и результатах их анализа.

Контроллинг - это, прежде всего управленческая концепция, которая охватывает все сферы деятельности предприятия: финансы и учёт, менеджмент и маркетинг, интегрируя и координируя деятельность различных служб для достижения оперативных и стратегических целей.

В наиболее общем виде, контроллинг определяется как интегрированная система управления, которая охватывает планирования и контроль руководство и менеджмент.

Рис. 1. Функции контроллинга

Концепция контроллинга

Рис. 4. Концепция контроллинга.

Концепция контроллинга может быть представлена графически в виде пирамиды, вершиной которой является система целей предприятия, а гранями - различные факторы, определяющие требования к организации системы управления компанией. Эти факторы можно поделить на общие и специальные. Первые обусловлены рассмотрением процесса управления в рамках целеориентированной структуры потенциала и совокупности фаз принятия решений, базирующегося на комплексе инструментов управления компанией. Они типичны для всех хозяйствующих субъектов. Вторые предусматривают учет специфики предприятия и управление им в разрезе функциональных программ, производственных процессов и проектов

Основанием пирамиды является информационная база процессов принятия управленческих решений, представленная как количественными показателями производственного финансового учета, так и качественными характеристиками внешней и внутренней среды организации. Высота пирамиды зависит от количества уровней иерархической структуры системы планов и отчетов организации, посредством которых осуществляется информационное обеспечение ориентированных на результат процессов управления компанией. Система планов и отчетов, по сути, и составляет предмет контроллинга - внутреннюю область пирамиды.

Плановые и отчетные документы являются материальным "выходом" процессов обработки информации менеджерами фирмы.

СТРУКТУРА И СОДЕРЖАНИЕ КОНТРОЛЛИНГА

Установление целей - определение количественных и качественных критериев деятельности предприятия.

Планирование - превращение целей предприятия в планы. Первый шаг планирования SWOT- анализ.

Управленческий учёт - основной элемент контроллинга, отражение всей финансово-хозяйственной деятельности в ходе выполнения плана. Управленческий учёт принципиально отличается от бухгалтерского, так как ориентирован на информационные потребности руководителей, а не на внешних пользователей.

Организация информационных потоков - сбор информации, обеспечение информационной поддержки управления.

Мониторинг - отслеживание процессов протекающих на предприятии в режиме реального времени.

Контроль - фиксирование и оценка свершившихся фактов.

ИНСТРУМЕНТЫ КОНТРОЛЛИНГА

GAP- анализ - в контексте контроллингаGAP- анализ означает анализ отклонений фактического развития ситуации от запланированного.

Портфельный анализ - подход к управлению финансами предприятия с позиций оптимального сочетания риска и доходности.

Расчёт маржинальной прибыли - с помощью метода расчёта маржинальной прибыли анализируется эффективность мероприятий в области маркетинга, ценообразования и финансов.

Сравнительный анализ - анализ причин и факторов, влияющих на результаты хозяйственной деятельности.

5. Стратегический и оперативный контроллинг

С точки зрения временного отрезка выделяют два вида контроллинга:

оперативный (0.5 – 1 год)

стратегический (3 – 5 лет)

Стратегический и оперативный контроллинг чаще всего разносят организационно.

Стратегический контроллинг связан с инновациями, при этом высока степень неопределенности.

Стратегический контроллинг поддерживает стратегический менеджмент (руководство), но и сам нуждается в информационной поддержке в виде размытых множеств, пожеланий (численных и нечисленных) и т.п.

Стратегические приоритеты выше оперативных. Стратегический менеджмент должен выявить потенциалы. Результатом работы стратегического контроллинга являются аналитические отчеты, касающиеся возможных стратегических перспектив предприятия. Четкой процедуры стратегического планирования не существует.

Задача оперативного контроллинга – «собрать урожай» на определенном рынке с определенными ресурсами, определенным продуктом по определенной цене и т.д. Оперативный контроллинг должен обеспечить правильное выполнение порученной задачи и не может менять входные условия – ограничен рамками и должен достичь заданных значений показателей.

Оперативный контроллинг в большинстве случаев работает в периоде до года. Период обновляемости продукции может быть полгода.

Это наиболее разработанная часть и уже сложившиеся технологии управления. Уровень определенности высокий, цели можно достаточно легко выразить количественно, развит анализ отклонений. Достаточно высокий уровень реализации, все внешние ограничения являются интервальными переменными.

Инструментом реализации концепции оперативного контроллинга, который дает управленческую информацию для планирования, контроля, оценки и непрерывного совершенствования организации, является система управленческого учета (СУУ).

СУУ - это синтез организационной структуры и выполняемых ею функций по обеспечению процесса выявления, измерения, накапливания, анализа, подготовки, интерпретации и передачи информации, необходимой руководству компании для принятия управленческих решений, а собственникам - для контроля бизнеса.

Табл. 2. Компоненты СУУ по каждой функции управления

Стадии управления	Функции управления	Компонента СУУ как инструмент оперативного контроллинга
Принятие управленческого решения	Прогнозирование Планирование	Система бюджетирования Экономико-математическая модель бизнеса, описывающая связь затраты - объем деятельности - прибыль Система подготовки и обоснования управленческих решений
Реализация решения	Организация Координация и регулирование Активизация и стимулирование	Система учета ответственности. Система оперативной управленческой отчетности Система оперативного мониторинга "план - факт
Контроль	Учет Анализ	Система управленческой финансовой отчетности. Система контроля бюджетных и внебюджетных показателей Система нормативного калькулирования

Стратегический контроллинг предназначен для обеспечения коорди­нации функций стратегического планирования, контроля и системы информационного обеспечения процесса стратегического планирова­ния и управления на предприятии.

В процессе формирования концептуальных основ стратегического контроля необходимо провести:

Обоснование и выбор контролируемых параметров, используемых в процессе оценки выбранной стратегии развития предприятия;

Обоснование системы стандартов (нормативов), применяемых в качестве базы для сравнения;

Определение фактических значений контролируемых параметров;

Выявление отклонений и анализ причин, обусловивших возник­новение отклонений от выбранной стратегии развития пред­приятия;

Разработку системы мероприятий по управлению отклонениями от выбранной стратегии развития предприятия.

Вместе с тем следует подчеркнуть, что процесс внедрения страте­гического контроля на предприятии сопряжен с решением достаточно большого числа проблем, основные из которых связаны с изменением контролируемых параметров, организационной структуры и методов руководства предприятием.

Основная задача оперативного контроллинга заключается в оказании помощи управленческим работникам в достижении запланированных целей функционирования и развития предприятия. Он ориентируется преимущественно на краткосрочный результат и его инструментарий существенно отличается от подходов и методов стратегического кон­троллинга. Основные отличительные черты систем стратегического и оперативного контроллинга представлены на рис. 10.3.

Использование методологии стратегического и оперативного кон­троллингов в качестве средства поддержки деятельности управлен-

Рис. 10.3. Разграничение сфер стратегического и оперативного контроллинга

на предприятии

ческих работников позволит значительно повысить эффективность уп­равления функционированием и развитием предприятия.

Необходимо отметить, что зарубежный опыт свидетельствует о том, что предприятия, которые признают важность как стратегического, так и оперативного контроллинга и формируют специальные организа­ционные подразделения, занимающиеся выполнением функций кон­троллинга, т. е. осуществляют процесс институционализации контрол­линга, функционируют наиболее эффективно.

В общем случае процесс стратегического контроля должен вклю­чать три основные стадии:

Формирование системы контролируемых стратегических пара­метров;

Проведение контрольной оценки;

Принятие управленческих решений по результатам стратегиче­ского контроля.

Характеристика основных стадий стратегического контроля отра­жена на рис. 10.4.

Как уже отмечалось ранее, основная задача руководства предприя­тия заключается в создании потенциала успеха на рынке в будущем, что главным образом достигается использованием системы стратеги­ческого планирования и управления.

1 0.4. Принципиальная схема процесса стратегического контроля

Вместе с тем, для того чтобы формируемая стратегия развития предприятия была обоснованной, необходимо создать информацион­ную систему раннего выявления (обнаружения) будущих тенденций как в развитии предприятия, так и внешней среды. В соответствии с этим в задачи стратегического контроллинга должно входить оказа­ние методической и организационной помощи по созданию системы раннего выявления тенденций и факторов, способных принести при их развитии либо выгоду, либо ущерб.

В промышленно развитых странах Запада в последние годы одним из основных источников информации в стратегическом контроллинге становится стратегический учет, который использует в качестве инст­рументария метод стратегических балансов. К настоящему времени разработано несколько видов и методик составления такого рода ба­лансов. Прежде всего принято выделять внешние и внутренние балан­сы. Первые имеют целью выявление и оценку возможных перспектив и рисков предприятия во внешней среде. Главная задача разработки внутренних стратегических балансов заключается в выявлении узких мест на предприятии посредством оценки сильных и слабых направле­ний его деятельности. Причем чаще всего применяются методики формирования стратегических балансов, которые основываются на балльной или процентной оценке и сопоставлении сфер деятельно­сти предприятия.

При этом устанавливаются различного рода нормативы, определя­ющие момент наступления критического значения узких мест. Кроме того, при сравнении балансов может производиться наложение стра­тегических балансов предприятия и его основных конкурентов.

Вместе с тем становление и развитие системы стратегического кон­троллинга требует решения двух достаточно сложных проблем. Во-пер­вых, определенную трудность вызывает оценка контролируемых пара­метров стратегического плана, что обусловливается его значительным временным горизонтом и высокой степени абстрактности. Во-вторых, недостаточная готовность руководства предприятия делать общедо­ступными для контроля принятые ими стратегические решения.

Оперативный контроллинг должен обеспечивать координацию про­цессов оперативного планирования, контроля и учета в рамках предпри­ятия. Главной задачей оперативного контроллинга является обеспечение методической, информационной и инструментальной поддержки менед­жеров предприятия для достижения запланированного уровня прибыли, рентабельности и ликвидности в краткосрочном периоде.

Основное различие между стратегическим и оперативным контрол­лингом заключается в том, что первый ориентируется на тенденции будущего периода, а второй - на настоящий период.

Вместе с тем в реальной практической деятельности стратегичес­кий и оперативный контроллинг достаточно тесно взаимодействует друг с другом в процессе реализации функций управления. Служба контроллинга выступает в качестве координатора между правлением и подразделениями предприятия в процессе разработки стратегичес­ких и оперативных планов развития предприятия, а также осуществ­ляет контроль за их выполнением.

Необходимо отметить, что современный оперативный контроллинг не может основываться только на данных бухгалтерского учета, поскольку этот учет ориентируется главным образом на внешнего пользователя и ведется по предписаниям государственных органов.

Более того, инструментарий бухгалтерского учета не использует большинство категорий и понятий экономики предприятия, без кото­рых практически не представляется возможной обоснованная оценка затрат и результатов его деятельности. В этой связи для реализации функций оперативного контроллинга на предприятии необходим прин­ципиально другой вид учета - управленческий учет. Это представляет­ся особенно актуальным для отечественных предприятий, поскольку в настоящее время в нашей стране сложилась такая ситуация, при кото­рой бухгалтерский учет почти полностью сводится к налоговому, а его основная задача заключается в контроле за расчетами предприятия с государством, а также (с помощью аудиторских компаний) миними­зации объемов выплачиваемых налогов. Вполне естественно, что для принятия управленческих решений таких данных явно недостаточно.

Так, еще в 1936 году американский исследователь Д. Харрис ввел новое понятие «директ-костинг», или «директ-кост» (direct costing), которое означало учет прямых затрат. Постепенно это понятие расши­рялось, и в настоящее время оно характеризует разделение затрат на прямые и накладные. На русский язык понятие «директ-костинг» пе­реводится как управленческий учет, за которым сохраняются такие функции, как разделение затрат на прямые и накладные, оценка эффек­тивности деятельности предприятия в целом, его структурных подраз­делений, каждого работника, а также формирование системы оплаты труда, стимулирующей деятельность работников в нужном для пред­приятия направлении.

В последние годы российские специалисты все больше сходятся во мнении, что на отечественных предприятиях следует вести два вида уче­та: налоговый и управленческий. Первый должен обеспечивать правиль­ность расчетов предприятия с государством. Вести такого рода учет дол­жен бухгалтер, а контролировать - налоговые органы.

Управленческий учет, в свою очередь, представляет собой систему информационной поддержки процесса управления.

Главное различие управленческого и бухгалтерского учетов заклю­чается в следующем.

Во-первых, управленческий учет как бы устанавливает определен­ные «правила игры», которые целесообразно разрабатывать индиви­дуально с учетом специфики функционирования и развития каждого предприятия. Причем при формировании системы управленческого учета вполне разумно использовать те элементы бухгалтерского уче­та, которые могут оказаться полезными. Одним из основных требова­ний, которое должно соблюдаться при формировании системы управ­ленческого учета, должна являться его гибкость. Так, например, при изменении размера отчислений должно одновременно предусматри­ваться стимулирование работника предприятия посредством измене­ния оплаты его труда.

Во-вторых, данные управленческого учета могут носить более при­ближенный характер, чем данные бухгалтерского учета.

В-третьих, поскольку руководитель предприятия постоянно нуж­дается в достоверной информации для обоснования управленческих решений, постольку управленческий учет, помимо принятых в бухгал­терском учете ежемесячных, ежеквартальных и годовых отчетов, дол­жен предусматривать такое сопоставление ежедневных и еженедель­ных отчетов.

В-четвертых, систему управленческого учета следует построить та­ким образом, чтобы руководитель предприятия мог достаточно легко детализировать информацию до той степени, которая его интересует (например, по структурным подразделениям предприятия, отдельным группам товаров, отдельным работникам и т. п.).

В-пятых, если при ведении бухгалтерского учета должна быть со­ставлена вся необходимая по закону отчетность, то при ведении уп­равленческого учета руководитель получает возможность устанавли­вать необходимую степень детализации информации, основываясь на соотношении результатов от использования информации и затрат на ее получение.

В-шестых, информация, которой оперирует система управленчес­кого учета, должна быть гораздо большей по объему, чем данные бух­галтерского учета. Это обусловливается тем обстоятельством, что, по­мимо уже свершившихся фактов хозяйственной деятельности, он должен содержать прогнозную информацию о деятельности предпри­ятия (например, планируемые выручку и затраты на следующий от­четный период).

Необходимо отметить, что система управленского учета удобна тем, что позволяет объединить непосредственно учет и анализ хозяйствен­ной деятельности. Благодаря ее введению на предприятии значитель­но расширяются аналитические возможности.

Вполне понятно, что любое управленческое решение может быть обоснованным только в том случае, если оно основывается на досто­верной информации. Каждый руководитель предприятия должен иметь представление об эффективности функционирования предприятия, динамике получаемой выручки или производственных затрат, степе­ни влияния сезонных факторов на объем производимой продукции и т. п. Постоянное ведение на предприятии анализа хозяйственной деятельности дает возможность руководителю быстро переориенти­ровать деятельность предприятия в зависимости от изменяющихся ус­ловий рынка. Кроме того, система управленческого учета резко уси­ливает роль системы контроля внутри предприятия за отдельными структурными подразделениями и их работниками. В этой связи по­является возможность более эффективного планирования деятельно­сти предприятия, а также контроля за ходом выполнения плана.

Еще одно важное преимущество управленческого учета заключается в том, что он позволяет осуществлять ранжирование направлений дея­тельности предприятия по степени их рентабельности, выявлять те из них, которые требуют меньшего объема накладных расходов. Обладая такого рода информацией, руководитель предприятия может распреде­лять инвестиции по направлениям, корректируя деятельность предпри­ятия для получения наибольшей прибыли или реализации какой-либо другой цели.

Более того, управленческий учет предоставляет руководству пред­приятия реальную возможность оценить эффективность деятельности как каждого структурного подразделения предприятия, так и каждого отдельного сотрудника. В соответствии с этим руководитель может сформировать такую систему оплаты труда, которая будет стимули­ровать сотрудников к поиску наиболее эффективных путей реализа­ции стратегии развития предприятия.

Необходимо отметить, что становление и дальнейшее развитие кон­троллинга на предприятии в значительной степени будет определять­ся решением задач его организационного оформления и информаци­онного обеспечения.

Основные выводы

1. К настоящему времени не разработано общепризнанной концеп­ции контроллинга на предприятии. В экономической литературе можно встретить различные подходы к раскрытию сущности и функ­ций контроллинга на предприятии. Наиболее распространенными являются концепция контроллинга с ориентацией на систему бух­галтерского учета, концепция контроллинга с ориентацией на ин­формацию, концепция контроллинга с ориентацией на координацию деятельности предприятия.

2.По нашему мнению, контроллинг на предприятии должен выпол­нять собственные функции, связанные с контролем и оценкой прини­маемых плановых решений и подготовкой на этой основе конкретных предложений по корректировке плановых параметров. Он должен представлять собой непрерывно функционирующую систему контро­ля за процессом разработки и реализации планов в рамках предприя­тия, включая стратегический план. Следовательно, главной функцией контроллинга является процесс контроля.

3. Особое значение контроля в рамках предприятия связано с выявле­нием и оценкой успехов и неудач в его деятельности и причин их возник­новения. На основе этого руководство предприятия получает возмож­ность достаточно быстро адаптировать свою деятельность к динамично изменяющимся условиям окружающей среды и обеспечивать тем самым наибольшие темпы продвижения к запланированным целям развития.

4. Процесс контроля в рамках предприятия должен включать три основные стадии.

1 стадия. Формирование системы контролируемых параметров.

2 стадия. Проведение контрольной оценки.

3 стадия. Принятие решений по результатам контроля.

5.На предприятии целесообразно выделять две основные формы контроля: стратегический и текущий (оперативный) контроль. Стра­тегический контроль направлен на обеспечение потребностей стра­тегического планирования и управления. Текущий (оперативный) контроль предполагает осуществление систематического наблюде­ния за ходом выполнения текущих планов и программ развития предприятия.

6.Стратегический контроллинг предназначен для обеспечения ко­ординации функций стратегического планирования, контроля и сис­темы информационного обеспечения процесса стратегического пла­нирования и управления на предприятии.

Главной задачей стратегического контроля является поддержание жизнеспособности стратегического плана. Это предполагает проверку адекватности формулировки стратегии и методов ее реализации.

7. Важной задачей стратегического контроллинга становится оказа­ние методической помощи по созданию системы раннего выявления тенденций и факторов, способных принести при их развитии либо вы­году, либо ущерб для функционирования предприятия.

8.Становление и внедрение системы стратегического контроллин­га в рамках предприятия в значительной степени связано с формиро­ванием системы управленческого учета, представляющего собой си­стему информационной поддержки процесса управления.

Ключевые понятия

Контроллинг

Концепция контроллинга с ориентацией на систему бухгалтер­ского учета

Концепция контроллинга с ориентацией на информацию

Концепция контроллинга с ориентацией на координацию

Деятельности предприятия

Задачи контроллинга на предприятии

Функции контроллинга

Процесс контроля на предприятии

Принципы контроля

Цели стратегического контроллинга – обеспечение выживаемости предприятия в долгосрочной перспективе, проведение антикризисной политики, поддержание потенциала успеха и отслеживание движения предприятия к намеченной стратегической цели развития.

Стратегический контроллинг

Виды контроллинга. Сущность стратегического и оперативного контроллинга.

Современный менеджмент разделяет цели предприятия на две группы: оперативные (краткосрочные) и стратегические (долгосрочные, перспективные). Поскольку основная задача контроллинга – нацеливать систему управления предприятием на достижение поставленных целей, поэтому необходимо осуществлять постоянный контроль за достижениями как долгосрочных, так и оперативных целей деятельности предприятия. В соответствии с этим выделяют стратегическийи оперативный контроллинг, каждому из которых присущ свой специфический инструментарий.

Стратегический контроллинг охватывает долгосрочный период в 4-5 лет.

Стратегические цели должныбыть обоснованы, поэтому установление стратегических целей начинают с анализа информации о состоянии внешней и внутренней среды предприятия. На этапе стратегического управления прогноз изменений внешних условий очень важен, поэтому анализ внешних и внутренних факторов является одной из задач стратегического контроллинга.

Стратегический контроллинг несет также ответственность за обоснованность стратегических планов. Прежде чем осуществлять контроль за достижением какой-нибудь цели, необходимо установить, насколько обоснованно она выбрана и насколько реально ее достижение. Проверка стратегических планов включает в себя, как минимум, проверку на полноту планов, их взаимоувязку и отсутствие внутренних противоречий. По результатам проверки разрабатывается либо система контроля за выполнением плана, либо разрабатывается альтернативный вариант стратегического плана.

Другими задачами стратегического контроллинга являются определение критических внешних и внутренних условий, лежащих в основе стратегических планов, а также выявление в результате анализа стратегического плана узких и слабых мест предприятия.

Таким образом стратегические цели, критические внешние и внутренние условия, лежащие в основе стратегических планов, узкие и слабые места предприятия являются областями контроля в стратегическом контроллинге.

Кроме областей контроля необходимо также определить систему подконтрольных показателей. Нет единой и универсальной системы подконтрольных показателей для всех предприятий, для каждого предприятия должна быть выстроена своя система. Но для того, чтобы система подконтрольных показателей была действенной, необходимо соблюдение ряда требований:

· объем показателей должен быть ограничен;

· показатели должны содержать данные по всему предприятию в целом;

· выбранные показатели должны быть динамичными и перспективными, чтобы обеспечить возможность сопоставления данных как минимум за пять лет;

· показатели должны иметь характер раннего предупреждения;

· при выборе показателей необходимо обращать внимание на то, чтобы они были сопоставимыми (с прошлыми достижениями, с другими предприятиями отрасли и т.п.).

Выбранные подконтрольные показатели обязательно анализируются. Анализ подконтрольных показателей включает в себя следующие фазы:

· сравнение нормативных и фактических значений с целью выявления отклонений:

· выявление причин и виновников отклонений;

· определение зависимости между полученными отклонениями и конечными результатами деятельности предприятия;

· анализ влияния полученных отклонений на конечные результаты.

Полученную аналитическую информацию из отдела контроллинга передают руководству предприятия для принятия управленческих решений.

Можно выделить наиболее важные практические инструменты и методы стратегического управления, которые использует стратегический контроллинг:

· SWOT – анализ;

· Матрица БКГ;

· Матрица Мак-Кинси;

· Анализ конкуренции;

· Кривая опыта и ее эффект;

· Анализ потенциала предприятия

· Стратегические разрывы;

· Анализ сильных и слабых сторон предприятия;

· Разработка сценариев.

Стратегические инструменты используются прежде всего для выявления и улучшения будущих возможностей предприятия, т.е. для поиска, расширения и сохранения потенциала успеха.

К стратегическим целям относятся, в частности, разработка новых продуктов и предложение новых услуг, создание новых и расширение имеющихся мощностей, внедрение новых технологий, привлечение дополнительного капитала, освоение новых рынков, улучшение организационной структуры, увеличение рыночных долей и создание новых каналов сбыта. Для быстрого и качественного достижения этих целей необходимо применять стратегические инструменты.

В отличие от стратегического контроллинга оперативный контроллинг ориентирован на достижение краткосрочных целей.

Целиоперативного контроллинга – создание системы управления по достижению текущих целей предприятия, а также принятие своевременных решений по оптимизации соотношения затраты – прибыль .

К главным задачам оперативного контроллинга относятся:

· руководство при планировании и разработке бюджета (текущее и оперативное планирование);

· определение узких и поиск слабых мест для тактического управления;

· сравнение плановых (нормативных) и фактических показателей подконтрольных результатов и затрат с целью выявления причин, виновников и последствий отклонений;

· анализ влияния отклонений на выполнение текущих планов;

· создание системы информации для принятия текущих управленческих решений.

Основными подконтрольными показателями в оперативном контроллинге являются показатели рентабельности, ликвидности, производительности труда.

Методы и инструменты оперативного контроллинга значительно отличаются от стратегического. Наиболее известными являются следующие инструменты:

· СVP-анализ – анализ соотношения «затраты-объем-прибыль» (Cost-Volume-Profit);

· АВС – анализ – анализ групп производственных подразделений в зависимости от их вклада в доход;

· XYZ-анализ;

· Анализ структуры объемов заказов;

· Оптимизация размеров партий продукции;

· Оптимизация объема заказа при закупке;

· Анализ величин в точке безубыточности;

· Бюджетирование;

· Анализ скидок;

· Анализ областей сбыта;

· Анализ возникающих на предприятии узких мест;

· Функционально-стоимостной анализ.

Несмотря на различия, между оперативным и стратегическим контроллингом существует тесное взаимодействие. Оперативное планирование сильно зависит от стратегического и, в свою очередь, дает импульсы для изменения стратегической направленности предприятия. Таким образом, оперативный и стратегический контроллинг образуют единый контур регулирования (табл. 10.2.).

В целом контроллинг является сложной системой, объединяющей в себе различные элементы, такие как установление целей, планирование, учет, контроль, анализ, сбор информации, поиск альтернатив, выработку рекомендаций для принятия управленческих решений, что позволяет своевременно выявлять и решать встающие перед предприятием проблемы.