Главная Вопросы Алгоритм картирования потока создания ценности (кпсц). Кпсц – карта потока создания ценности (vsm – value stream mapping) Карта информационных потоков

Алгоритм картирования потока создания ценности (кпсц). Кпсц – карта потока создания ценности (vsm – value stream mapping) Карта информационных потоков

Одна из ключевых концепций бережливого производства – это формирование потока создания ценности . Что же это означает на самом деле?

Поток – это все операции, с помощью которых создается продукт . В современной концепции это не только поток материалов, но и обязательно поток информации. Так как создание продукта, это и система заказа, и планирования, обмена информацией с заказчиком, поставщиками и т.п.
Когда-то Тайити Оно создал специальный отдел по менеджменту, задачей которого было ведение крупных проектов с обучением персонала, разрабатываемой в то время производственной системе Тойота . В итоге это привело к появлению «Схем перемещения материалов и информации », которые теперь мы называем Карта создания потока ценности .

Карты появились как механизм, с помощью которого наставники наглядно показывали ученикам движение материала и превращения его в готовую продукцию. Карты позволяют воочию убедиться в наличии конкретных потерь на каждом этапе производства.

Образец карты потока создания ценности

При создании карты начинают описание процесса с последнего этапа производства и формируют путь движения продукта до самого его начала: поступление сырья или даже этап разработки продукта.

Сущность использования карты потока создания ценности хорошо описана у авторов книги «Практика ДАО Тойота» , где они описывают практику разработки производственной системы Тойота.

При описании карты, все включаемые операции и этапы условно делят на три категории:

1. Действия, которые создают ценность для потребителя.

2. Действия, которые не создают ценности , но которые нельзя удалить из процесса.

3. Действия, которые не создают ценности и которые могут и должны быть исключены из процесса .

И все первичные действия с картой заключаются именно в поиске и исключении третьей группы операций. Только после этого можно приступать к последующим этапам оптимизации бизнес-процессов, созданию вытягивающих систем и т.п.

Во второй части статьи мы подробно опишем алгоритм создания карты потока создания ценности, сейчас же хотим остановиться на нескольких главных элементах :

1. Важны не потери, а источник потерь.

Правильно сформированная карта позволяет не просто увидеть отдельные виды потерь на конкретных участках. Возможность «одним взглядом» охватить всю картину позволяет увидеть причины появления потерь и конкретные их источники.

2. Одна карта на одну группу (семейство) продуктов.

Одна карта не должна содержать схему создания всего ассортимента предприятия. Если это конечно не очень крупное производство с небольшим количеством разнородной продукции. В любом случае, лучше изначально определить конкретную группу продукции для разработки одной карты. При необходимости таких карт может быть создано несколько.

3. Возглавить работу по созданию карт должен представитель руководства.

Лучше сразу назначить представителя высшего руководства в качестве ответственного за разработку карт создания потока ценности. Ведь нужно собирать, обрабатывать и согласовывать операции практически со всеми структурными подразделениями. Рядовым сотрудникам это может быть не под силу.

4. Карта потока ценности – это инструмент для планирования конкретных действий.

Процесс картирования состоит из создания карты текущего состояния и проработки карты будущего состояния. Это создание точки А – это где мы находимся сейчас, и описание точки Б – места куда мы хотим попасть. Это позволяет точно описать план конкретных действий, как путь между точками А и Б.

5. Составление карт – это начало пути.

Формирование карт создания потока ценности, это не завершение работ по бережливому производству, и даже не самоцель. Это лишь один из инструментов. И относится к нему нужно соответственно. Основные операции персонала начнутся после разработки конкретного плана действия по достижению карты будущего состояния.

Семинар — тренинг Картирование потоков создания ценности (далее – Тренинг) позволяет научиться:

быстро, просто и наглядно изображать состояние текущих
процессов предприятия, материальных и информационных потоков
оценивать основные параметры процессов
выявлять и анализировать существующие скрытые потери в системе
выявлять и анализировать ограничения («узкие места») системы
разрабатывать карту потока создания ценности будущего (целевого) состояния системы
определять виды инструментов Бережливого производства,
необходимые для достижения той или иной цели(ей)

Тренинг проводится в практическом OJT (On the Job Training) формате. Суть данного формата – обучение во время выполнения реальной работы.

Во время подготовки к Тренингу определяется реальный процесс компании заказчика, который требует каких либо улучшений. Определяются границы процесса, цели и показатели повышения его эффективности. На примере работы с этим процессом и будет построено основное практическое обучение по картированию потоков создания ценности во время Тренинга.

Важной частью подготовки к процессу картирования потоков создания ценности является постановка целей улучшения процесса. Если цели улучшения процесса поставлены четко и конкретно, имеют измеримые показатели текущего и будущего (целевого) состояния процесса, то это значительно повышает эффективность картирования, так как, собственно, главной целью картирования потоков создания ценности является посроение такой карты потока создания ценности будущего состояния, которая позволила бы достичь установленных целей. Правильно поставленные цели позволяют участникам картирования сфокусироваться на нужных аспектах процесса и системы в которую включен этот процесс.

В связи с этим после знакомства с методологией картирования перед началом построения карты текущего состояния выбранного процесса участники обучения совместно с тренером проясняют и согласовывают в группе цели его улучшения.

После этого создается Устав учебного проекта, в котором описываются текущие симптомы проблем или имеющиеся возможности в процессе, цели и измеримые показатели улучшения процесса, границы и другие важные параметры проекта.

Во время этой работы параллельно решаются 2 основные задачи:
1) строится процессная модель системы;

2) в соответствие с заданными целями улучшения процесса фиксируются существующие и возможные потери в системе. Они отмечаются на карте «красными ежиками».

После построения карты текущего состояния потока проводится анализ коренных причин обнаруженных проблем (Root Cause Analisys, RCA). В зависимости от поставленных целей и текущей систуации используются различные инструменты RCA. Диаграмма Исикавы, диаграмма Паретто, диаграмма «Спагетти», циклограмма, анализ производительности, анализ «узких мест», анализ «временных ловушек», «5 Почему?», карты Шухарта, функционально – стоимостной анализ и др.

После выявления, оценки и структурирования основных причин проблем участники переходят к поиску и разработке их решения.

При решении обнаруженных проблем участники получают практический опыт применения некоторых из перечисленных ниже инструментов Бережливого производства:

Тактирование потока (Takt time)
Встраивание качества (Jidoka)
Защита от ошибок (Poka-Yoke)
Визуальное управление (Visual Managment)
Зонирование (Zoning)
Выравнивание потока (Хейдзунка)
Система вытягивания (Pull System)
Супермаркеты (Supermarkets)
Система быстрой переналадки (SMED)
Всеобщее производительное обслуживание оборудования (TPM)
Сигнальная система Андон (Andon Dashboard & Ligths)
Автономные команды (Autonomous teams)
Метод ячеек (Cell method)

С учетом применения некоторых вышеперечисленных инструментов строится карта потока создания ценности будущего (целевого) состояния процесса.

На основе этой карты и разработанных эскизных решений создается список мероприятий по достижению целевого состояния процесса и создается план внедрения улучшений.

Картирование является довольно распространенным инструментом в ТЕХНОНИКОЛЬ. Его используют не только для анализа всего потока, но и для отдельных процессов.

Одним из первых заводов, где проводились улучшения с помощью картирования потока создания ценности, был завод в г. Учалы. В 2006 году выбрали поток создания ценности для праймера . До начала картирования определили, что является ценностью для клиента, чтобы производить только то, что хочет клиент; понять полезность, присущую продукту с точки зрения клиента и находящую отражение в цене продаж и рыночном спросе. Здесь и выбор продукта для производства, и его характеристики. Было важно понять, кто наш клиент и за что действительно этот клиент готов заплатить. Об определении ценности мы подробно говорили в главе, посвященной клиентам.

В Учалах работы по картированию проводились под руководством директора по производству Сагадиева Айдара. На участке были проведены наблюдения и замеры по каждой операции, на основании чего создана карта текущего состояния.

На простой схеме изобразили каждый этап движения потоков материалов и информации, нужных для того, чтобы выполнить заказ потребителя. Определив текущий поток создания ценности, провели анализ текущего потока с точки зрения операций, создающих и не создающих ценность. Увидели много потерь, подлежащих устранению:

Затем приступили к третьему этапу картирования - организации движения потока, составили будущую карту потока создания ценности. Наметили план мероприятий:

Составили карту будущего потока создания ценности.

Рисунок 1. Текущая и будущая карты потока создания ценности, участок по производству праймера и холодных мастик г. Учалы.

Участок по производству праймера и холодных мастик подвергся значительным изменениям. После внедрения мероприятий время производственного цикла сократилось до 14 дней, время создания ценности уже через год после первоначального картирования в 2007 году составило 95 сек, в 2008 году после внедрения потока - 36 секунд. Оборачиваемость готовой продукции увеличилась с 9,78 раз в год в 2006 году до 17 раз в год в 2007 году. Удалось увеличить производительность труда на участке в два раза, снизить запасы сырья на 8,6%, а запасы готовой продукции - на 70,5%. Производственные и складские площади сократили более чем на 30%.

При построении карты потока создания ценности пользовались рекомендациями авторов книги «Учитесь видеть бизнес-процессы. Практика построения карт потоков создания ценности»:

Работа по совершенствованию потока целиком и отдельных процессов в потоке производства праймера и холодных мастик на заводе продолжается до сих пор, хотя, конечно, результаты уже не такие впечатляющие как в первый раз. Процесс непрерывного совершенствования идет по спирали. Каждый виток дает в итоге все менее значительное сокращение потерь и все более тесно связанную и эффективную работу. В какой-то момент непрерывное совершенствование превращается в ряд небольших постепенных улучшений.

Постепенно картирование стало неотъемлемой частью работы большинства подразделений компании. Составленные от руки карты начали переносить на компьютер. Сам процесс картирования стал более формализованным. Появились формы документов для составления карт потоков, годовых планов совершенствования потоков и анализа потоков. Если в поток было вовлечено более одного подразделения компании, стали собираться совместно для работы над улучшением сквозного потока. На рисунках 3-6 представлена работа по улучшению потока кровельных рулонных материалов, которые реализовывались через распределительные центры компании. Соответственно здесь в поток вовлечены два подразделения ТЕХНОНИКОЛЬ: рязанский завод по производству битумных кровельных материалов «Технофлекс» и региональный распределительный центр компании, откуда отгружается целый комплекс товаров Компании и строительных материалов сторонних производителей.

Рисунок 2. Карта текущего потока создания ценности по товарной группе «Рулонные материалы», г. Рязань

Рисунок 3. Карта будущего потока создания ценности по товарной группе «Рулонные материалы», г. Рязань

Рисунок 4. Годовой план совершенствования потока создания ценности по товарной группе «Рулонные материалы», г. Рязань

Рисунок 5. Анализ потока создания ценности по товарной группе «Рулонные материалы», г. Рязань

Улучшение процесса

На рисунках 6 и 7 приводим пример по использованию инструмента картирования для визуализации, анализа и последующего улучшения процесса отгрузки готовой продукции клиенту.

Рисунок 6. Текущая карта процесса отгрузки ГП клиенту, отдел клиентского сервиса, г. Рязань

На текущей карте видим в желтой заливке места последующих улучшений, которые позволили сократить количество решений на стороне клиента и повысить эффективность процесса, позволив добиться результата, отраженного на будущей карте.

Рисунок 7. Будущая карта процесса отгрузки ГП клиенту, отдел клиентского сервиса, г. Рязань

1 Праймер является одним из качественных и доступных составов на современном строительном рынке для крепкого сцепления наклеиваемых материалов с шероховатыми, пористыми и запыленными поверхностями.

2 Ротер М. Учитесь видеть бизнес-процессы. Практика построения карт потоков создания ценности / Майк Ротер, Джон Шук; Пер. с англ. - М. : Альпина Бизнес Букс: CBSD, Центр развития деловых навыков, 2005. - 144 с.

С внедрением бережливого производства уходит в прошлое принцип «делать, как привыкли». Пусть и с большим сопротивлением, но он уступает место внедрению целой философии современных, принципиально отличающихся от существующих, представлений об эффективном управлении предприятием.

Компании, готовые поднять на качественный уровень производственную культуру, оказываются перед выбором: какой инструмент из всего арсенала бережливой философии внедрить в первую очередь? Может быть тот, который является самым простым?

Что скрывается за простотой системы 5S

Практика показывает, что большинство компаний в первую очередь начинают внедрять систему 5S как, якобы, самую простую в бережливом производстве. Но оправдано ли выбирать простые (кажущиеся простыми) инструменты или лучше отдать предпочтение более сложному, но способному принести реальную пользу? От чего нужно отталкиваться, чтобы не ошибиться с выбором инструмента и навсегда не отбить у людей желание заниматься бережливым производством?

Попробуем пристальнее посмотреть на простоту системы 5S, дабы предупредить поспешность решения первым делом внедрить именно эту систему. Как известно, при всей простоте 5S, целиком ее освоить получается далеко не у всех. Почему?

Во-первых, предприятия часто идут на поводу у чужой практики: «другие начали с 5S, почему бы и нам не начать, ведь это фундамент для всей системы бережливого производства». Однако на деле внедрение 5S терпит поражение, но отличные результаты дает, например, применение картирования: люди проявляют интерес к бережливому производству и быстрее включаются в процесс выявления потерь и поиск путей совершенствования. И такие случаи, когда приходилось «отодвигать» 5S и сосредоточиться на картировании, уже не редкость.

Поэтому, прежде чем поддаться влиянию извне и начать с 5S, необходимо:

Четко представлять, с чем «работает» система 5S, на что она ориентирована и что должно являться результатом ее использования. Предметы приложения усилий 5S - сознание работника (вам придется «разморозить существующие установки), процессы организации рабочих мест (ОРМ) и их постоянное совершенствование с внесением изменений в стандарты;

Оценить собственный «аврал» в процессах ОРМ и обеспечении их безопасности: какие здесь скрываются потери и как много выиграет потребитель, если в первую очередь их устранить в процессах ОРМ;

Установить цели внедрения 5S.

Так, к примеру, в одной из компаний холдингового типа, куда входит 10 предприятий, целесообразность внедрения системы 5S определялась наличием следующих проблем:

проблемы с охраной труда;
высокий уровень брака и переделок;
низкая производительность труда;
низкий уровень дисциплины;
высокая себестоимость;
большие складские расходы, большие запасы;
большие затраты на расходные материалы;
непрозрачная система закупок;
беспорядок в инструментах и документах;
много времени уходит на поиски;
«незаменимость» сотрудников в период отпуска и болезни;
беспорядок, грязь, антисанитария в бытовых и производственных помещениях.

На основании наличия таких проблем целями внедрения системы были определены:

изменение сознания сотрудников (выработка навыков командной работы в коллективе; создание на предприятии культуры дисциплины).
повышение безопасности труда;
повышение показателей качества;
повышение производительности труда.

Во-вторых, система 5S не так проста, как кажется изначально. На первый взгляд, совсем не трудно навести порядок на местах. Однако такой ход мыслей в корне не верен, он автоматически «выдает» ошибочный результат - «результатом является порядок на местах». В то время как результатом 5S становится изменение сознания работников и преобразование процессов, связанных с ОРМ. Причем таким образом, что процессы ОРМ, вследствие устранения потерь времени при выполнении различных операций и пр., способны максимально положительно влиять на скорость цепочки всех процессов производства и обращения капитала компании.

Еще раз подчеркнем, предметом приложения усилий при внедрении 5S является не место само по себе, а процесс, участвующий в создании стоимости и потребительской ценности. И в этом процессе люди взаимодействуют с инструментом, оборудованием и другими людьми. Покажите им процесс и влияние на него самого работника, а не просто рабочее пространство человека, и люди чаще всего с удовольствием поделятся мыслями о том, как бы им было удобнее, безопаснее и, следовательно, увереннее себя чувствовать все 8 часов рабочего времени.

Типовые инструкции, шаблоны, лучший опыт предприятий вы можете найти в практическом руководстве по внедрению 5S .

В чем еще заблуждение относительно простоты 5S? Порой складывается впечатление, что предприятия недооценивают серьезность системы, ведь принципов S не 4, а 5. Не секрет, что чаще всего самым сложным оказывается именно пятый из них, который требует закрепления достигнутого результата и постоянного совершенствования. А быть уверенными в успешной реализации четырех шагов и приступать к 5-му можно лишь в случае, когда вы убедитесь, что применение первых 4-х стало привычкой и перешло в систему. Это значительно увеличивает шансы на успешный запуск 5S в целом.

В-третьих, внедрение системы 5S немыслимо без использования таких двух инструментов, как визуализация и стандартизация. И нужны они не ради порядка и дисциплины самих по себе, а чтобы сотрудники научились по-новому видеть процессы, в которых они участвуют, и выполнять свою работу с большей синхронизацией. Она особенно важна в том случае, когда предприятие нацелено на использование принципа Just-in-time (точно вовремя), ведь инструменты нужны не ради инструментов, а для реализации определенных принципов. Грамотная подача и использование инструментов визуализации и стандартизации в работе системы 5S способны стать хорошими катализаторами при построении вытягивающей системы. Но при условии, что сотрудники очень хорошо осведомлены о сути системы 5S и понимают, зачем она нужна. А то получится казус, как на одном из российских предприятий, созданных иностранными инвесторами: сказали «должна быть 5S», мы ее и создали… как бы… А практика при таком подходе выдает анекдоты.

«Человек, посетивший предприятие с экскурсией, спрашивает рабочего:

Скажите, что вы думаете про успехи внедрения на вашем предприятии «5S»?

В ответ раздается что-то нечленораздельное.

Тут к беседе присоединяется другой рабочий:

Вы его не спрашивайте, он новенький.

А вы сами давно работаете?

Три года, участок упаковки готовой продукции.

Ну, вы то тогда наверняка должны знать, что такое «5S».

Программа что ли компьютерная?»

Задачка номер раз - рисуем карту

Теперь попробуем разобраться, когда действительно целесообразно начинать с применения картирования и что необходимо учитывать при построении карты потока создания потребительской ценности (СПЦ).

Неоспоримая истина философии бережливого производства - каждое действие связано с потребителем, который готов оплатить лишь издержки, участвующие в формировании для него ценности, - «сегодня, завтра и всегда!». Но невозможно определить на глаз, какие издержки в потоке являются потерями. С этой точки зрения картирование дает полное представление о составляющих процесс издержках - как лишних, так и ценностных - и применяется теми предприятиями, которые ориентированы в первую очередь на выявление потерь, их источников и скорейшее их устранение.

Причем, как только потери выявлены, необходим их анализ для того, чтобы выбрать наиболее эффективные методы борьбы с потерями. Для их анализа, как правило, используются такие инструменты, как: диаграмма Исикавы, «5 Почему», диаграмма балансировки потока данных (DFD - Data Flow Diagrams) и др. А уже для устранения потерь применяются: система 5S, Кайдзен, ТРМ, SMED и пр. В таком свете первичным инструментом при внедрении бережливого производства можно признать именно картирование.

Однако, у процесса составления карты потока СПЦ свои особенности. Их понимание позволит принять взвешенное решение о применении этого инструмента до того, как бросить все силы на внедрение системы 5S.

Первое. Применять картирование целесообразно по отношению к продукту. Причем - наиболее значимому в создании прибыльности предприятия. Составление карты для отслеживания движения работника не даст вам представления о ценности процесса.

Второе. Картирование быстрее и легче осваивают предприятия массового производства. Труднее тем, кто производит многономенклатурную продукцию. В таком случае при составлении блок-схемы процесса создания продукта специалисты по БП рекомендуют на первом этапе не углубляться в детализацию, а составлять укрупненную карту потока, т.е. провести макрокартирование. На начальном этапе границы карты можно установить в меньших диапазонах, т.е. не от момента поступления сырья, материалов, комплектующих и до поступления оплаты за поставку продукции потребителю, а «от двери до двери» цеха, участка. Здесь - выбор за предприятием с учетом возможностей его команды.

По результатам составления карты текущего состояния и для построения карты будущего потока важно получить статистику по времени производства каждого изделия/партии изделий. Поэтому в блок-схеме необходимо изначально указывать фактические данные начала и окончания каждого процесса, операции с проставлением контрольных точек. Подчеркнем, если же один процесс включает в себя ряд продуктовых потоков, когда изготавливается несколько продуктов, тогда следует определить долю времени, необходимого на производство каждого из них.

Фиксирование времени должно проводиться как по производственным процессам, так и по материальным и информационным потокам. Таким образом, при картировании потока обязательно должны быть учтены офисные операции, а также наличие совместного использования ресурсов разными продуктами или семействами продуктов. Поэтому здесь не обойтись без составления матриц продуктовых линеек.

Третье. Весомыми показателями для оценки эффективности потока, обязательной при применении картирования, являются остатки НЗП и ГП, находящиеся на складах, производственных переделах, участках. Время движения НЗП должно четко отслеживаться на каждом переделе. Остатки НЗП и ГП необходимо суммировать по всему потоку.

На что же рекомендуют обратить внимание практики при проведении картирования? Большой опыт на этот счет имеет ОАО «КАМАЗ». Заместитель председателя Комитета развития производственной системы Владимир Арженцов считает главным правилом построения карты потока СПЦ «делать это самостоятельно, двигаясь по фактическим путям материальных и информационных потоков». Он рекомендует «в первую очередь быстро пройтись по потоку, чтобы понять последовательность и ощутить ритм. При этом необходимо начинать с отгрузки и идти вверх по потоку. Важно помнить, что требования заказчика к отгрузке задают темп для других процессов. Внимательность, достоверность, понимание процессов - залог правильного сбора данных и принятия решений по улучшению на основании фактов».

В карте текущего состояния, по мнению практика, должны быть отражены следующие моменты:

запросы потребителя (клиента);
стадии производственных процессов (операций);
параметры каждой операции, объем межоперационных запасов;
информация о поставщиках;
информационный поток: каким образом каждый процесс получает сведения о том, что делать дальше;
места выталкивания материалов;
время добавления ценности (обработки);
время хранения запасов сырья и продукции, а также время подготовки производства.

Для того чтобы получить достоверные данные о состоянии потока создания ценности, следует произвести пять замеров, - подчеркивает В. Арженцов. - Если все данные получились одинаковыми, то они берутся за основу дальнейшей работы. Если же данные не совпадают, то нужно убрать вариант с самыми большими и самыми маленькими показателями, а из оставшихся трех замеров вычислить среднее арифметическое.

При этом лин-тренер КАМАЗа для построения карты потока СПЦ рекомендует делать наброски карандашом и вносить исправления в цехе, а не в офисе.

Напомним, КАМАЗ провел картирование 1200 процессов на главном сборочном конвейере всего за 4 месяца. Применение данного инструмента привело к повышению производительности труда в 2,2 раза.

Места улучшения были выявлены и на Иркутском авиационном заводе. По словам Сергея Яманова, директора по бережливому производству ИАЗа, в результате составления карты потока СПЦ выяснилось, что проблемы, снижающие эффективность, связаны в первую очередь с неоптимальными маршрутами движения материалов и деталей, потерями времени основных рабочих на выполнение вспомогательных операций, излишними перемещениями персонала.

Соответственно, последующие улучшения касались оптимизации рабочего пространства, его формирования вокруг рабочего процесса. В настоящее время в сборочных цехах завода широко развернута работа по созданию «рабочих ячеек», в которых минимизированы перемещения рабочих и сокращены операции, не добавляющие ценности. В результате на тех участках, где были проведены такие работы, удалось добиться сокращения циклов производства; эффективность использования производственных площадей возросла почти в 2 раза, а перемещения основных рабочих сократились до 30 раз.

Итак, в статье мы кратко попытались прояснить очередность внедрения двух из всего арсенала инструментов БП и затронули лишь некоторые особенности работы с ними. Но, надеемся, «новичкам» в бережливом производстве эта информация окажется полезной и даст почву для обдумывания принятия будущих решений.

Подготовила Ольга Лазарева

Работа по картированию потока создания ценности, как и любая другая, начинается с постановки целей , то есть того, ради чего мы собираемся её проводить. На этом этапе цель формулируется, измеряется и визуализируется. Руководитель и рабочая группа должны понимать, для чего они работают и к чему должны стремиться.

После формулировки целей начинается стадия подготовки . Выполнение работ по достижению целей требует затрат ресурсов и привлечения специалистов на определённое время, это и должно быть предусмотрено на этом этапе. Существует множество примеров в моей практике, когда работы прекращались после или во время стадии анализа только из-за того, что для их реализации заранее не были запланированы и согласованы ресурсы.

Этап выбора продукта , по которому будет формироваться КПСЦ , предполагает определение границ рассматриваемого и, в зависимости от поставленных целей, расстановку приоритетов среди множества различных видов изделий. В отличие от классического представления выбора семейства продуктов, существует множество аналитических способов выбора, исходя из поставленных целей.

Формирование КПСЦ текущего состояния («как есть») – это более продолжительный этап картирования. Здесь подробно рассматриваются все этапы процесса от входа до выхода, определяются и фиксируются необходимые параметры каждого этапа. Участники межфункциональной группы должны пройти целиком весь рассматриваемый поток и увидеть своими глазами постепенное преобразование продукта. Формирование текущего состояния предполагает не только визуальное представление потока и сбор данных, но личное вовлечение участников. Необходимо представить себя на месте продукта и пройти вместе с ним по потоку создания ценности, только так можно максимально точно определить в процессе. Подробно рассматривается и изучается сопутствующая логистика и система управления.

Этап анализа предполагает обработку собранной информации для определения мест воздействия, наиболее влияющих на весь рассматриваемый процесс. Основные направления анализа – анализ загрузки этапов процесса (операций) под время такта, анализ потока по степени влияния и потенциалу, анализ качества изготавливаемой продукции, логистический анализ. На этом этапе может потребоваться дополнительный сбор или уточнение некоторых данных. Отдельные этапы процесса (операции) могут потребовать более углублённого анализа с применением других инструментов lean, поэтому от качества проведения работы данного этапа зависит вся дальнейшая работа.

Этап формирования будущего состояния КПСЦ («как будет») предполагает сопоставление возможностей потока, выявленных в процессе анализа, с необходимыми требованиями к максимальной эффективности процесса. Будущее состояние в процессе работы удобнее разделять на идеальное и целевое состояние. Идеальное состояние предполагает полёт фантазии рабочей группы, в результате которого моделируется наилучшее состояние, которое только возможно представить в данный момент времени. Такое состояние процесса моделируется с идеальными параметрами каждого этапа, логистическими маршрутами, информационными потоками и т.п. Целевое состояние, в свою очередь, предполагает небольшой спуск с небес на землю и реализацию нового состояния потока исходя из поставленных целей и имеющихся ресурсов. На этом же этапе проводится предварительная экономическая оценка: определяется единовременная и постоянная выгода (в рублях) от преобразования потока в целевое состояние.

Разработка плана перехода в целевое состояние – этап пошагового планирования последовательности и сроков реальных действий, необходимых для перехода к новому состоянию потока без ущерба для внешнего . Предполагается изменение материальных и информационных потоков, физические преобразования, проведение расчётов ( , и т.д.), подготовку к возможным остановкам производства, а также изменение существующей нормативной документации для исключения дублирований или противоречий. В зависимости от специфики рассматриваемого процесса, набор включённых в план действий может существенно различаться.

Дальнейшие этапы , например, этап реализации и стабилизации, уже не относятся непосредственно к применению инструмента КПСЦ , т.к. цель картирования как инструмента – это выявление и определение максимально эффективного возможного варианта выстраивания потока. Главное, что необходимо помнить: работа должна быть доведена до конца, план реализации должен являться документом, обязательным к исполнению. Идеальных результатов не бывает единовременно. Любой системе, подвергшейся вмешательству, требуется некоторое время (в зависимости от качества системы и степени вмешательства), чтобы начать работать . Во время реализации мероприятий должен быть обеспечен пристальный контроль к соблюдению изменений. Новые стандарты должны апробироваться на практике, персонал должен обучаться, информироваться и постепенно привыкать к изменениям.

Чтобы представить последствия пропуска какого-либо этапа, обратимся к таблице:

№	Наименование этапа	Последствия пропуска этапа
	Постановка цели	Снижение эффективности за счёт напрасной траты ресурсов, снижения уровня мотивации рабочей группы.
	Подготовка	Снижение эффективности за счёт отсутствия ритмичности работ, торможения процесса
	Выбор продукта (семейства продуктов)	Снижение эффективности за счёт воздействия на незначительные части потока
	Формирование КПСЦ «как есть»	Срыв работы
	Анализ КПСЦ	Срыв работы
	Формирование КПСЦ «как будет»	Срыв работы
	Разработка плана перехода	Срыв работы
	Дальнейшие этапы (реализация)	Срыв работы

Несмотря на то, что не все этапы алгоритма картирования приводят к срыву работы (неполучение или обнуление результатов и бессмысленность продолжения работы), каждый из них влияет на эффективность в целом. Потеря эффективности выполнения работы на каждом этапе на 10 %, в чём бы она не измерялась, чисто с математической точки зрения даёт на восьмом этапе (реализации мероприятий) вместо 100% эффективности уже только 43 %. Можете сами просчитать сложный процент 0,9х0,9х0,9х0,9х0,9х0,9х0,9х0,9=0,43. Следует помнить, что каждый этап содержит ещё несколько небольших шагов, содержащих соблазны для их игнорирования и потенциальные возможности для совершения ошибок. Таким образом, выполняя максимально точно все требуемые шаги, мы увеличиваем потенциальную эффективность функционирования целевого состояния процесса, и, следовательно, стремимся к максимально эффективному конечному результату.

Статья подготовлена на основании материала из книги , 2013 г. Ф.А. Семенычев.