Этапы проектирования систем управления. Проектирование эффективной системы управления персоналом ооо «хочудиплом Под проектированием системы управления понимается

Последовательность задач организационного проек­тирования, вытекающих из общей теории систем, можно изобразить в виде блок-схемы (см. рис..)

Организационной основой системы управления яв­ляется ее структура. Структура определяет состав подразделений, входящих в систему управления, их соподчиненности и взаимосвязи, форму разделения управ­ленческих решений по уровням, а следовательно, и са­мо число уровней управления. Иными словами, струк­тура управления является той организационной фор­мой, в рамках которой осуществляется процесс управ­ления. Таким образом, спроектировать достаточно эф­фективную структуру управления - значит определить такое соотношение ее элементов, при котором наибо­лее оперативно и своевременно выполняются требова­ния объекта управления.

Рис Последовательность задач организационного проектирования системы управления

1. Метод организационного моделирования позволя­ет решать задачи, основными параметрами которых яв­ляются непосредственные характеристики организаци­онной структуры, например, задачу группировки управ­ленческих решений по уровням, задачу формирования состава и перечня структурных подразделении, разработ­ки документации, регламентирующей деятельность под­разделении и системы в целом.

2. Организационное моделирование развивается как в научно-теоретическом плане, так и в направле­нии, носит прикладной характер и может охватывать различные аспекты при формировании структуры уп­равления: управленческий, информационный, соци­ально-психологический. Это создает возможность для комплексного рассмотрения вопросов, стоящих на пу­ти решения проблемы, начиная с расчета количествен­ных параметров и кончая организационным регламен­тированием подразделений.

3. Данный подход позволяет моделировать различные варианты организационной структуры, не прибегая к натурным экспериментам, проведение которых в реаль­ных условиях связано, как правило, с различными труд­ностями финансового и временного характера.

Таким образом,метод организационного моделирова­ния является наиболее универсальным и современным для проектирования организационной структуры и процессов принятия решений.

Проектирование системы управления в реальных условиях основывается на типовых структурах управ­ления, в которых всегда фиксированы количество уровней, наименования и численность функциональ­ных подразделений и т.д. Поэтому первостепенной за­дачей в начальной стадии проектирования организаци­онной структуры является научно обоснованный вы­бор типовой схемы управления в качестве теоретиче­ской модели структуры. Для решения этой задачи не­обходимо проанализировать диалектику развития про­изводственно-хозяйственных организаций как объекта управления. В результате такого анализа выяснилось следующее. Любая организация как объект управления представляет собой сложную систему, которая нужда­ется в четком и оперативном управлении в целях по­вышения эффективности функционирования всех ее элементов. Долгое время с этой задачей вполне справ­лялась система управления, в основе которой была ли­нейно-функциональная структура.

С развитием и становлением рыночных отношений к объекту управления предъявляются все новые требо­вания, расширяется круг задач, обусловленных посто­янно меняющимися целями функционирования. Эф­фективность управления в данном случае будет зави­сеть от того, насколько оперативно и своевременно производственный аппарат способен решать эти зада­чи. С такими задачами вполне успешно справляется матрично-штабная структура, поскольку позволяет уп­равлять всей системой как единым объектом, сохраняя при этом различную целевую направленность струк­турных звеньев. Отсюда - универсальность, которая выражается в том, что матрично-штабная структура сочетает в себе все возможные варианты иерархиче­ской соподчиненности: линейную, тематическую, функциональную.

При необходимости (для небольших организаций) матрично-штабная структура может быть трансформи­рована в любую из общепринятых форм организации управления: матричную, линейно-функциональную или линейную.

Напервом этапе проектирования происходит выбор матрично-штабной модели, которая подлежит детальному рассмотрению и является необходимой для выполне­ния последующих этапов. Таким образом реализуется первая теоретическая предпосылка, выявленная в ре­зультате предпроектного обследования. Последователь­ность этапов проектирования структуры управления по­казана на рис.

Рис. Этапы проектирования системы управления методом организационного моделирования

Навтором этапе осуществляется распределение управленческих решений по уровням в рамках матрично-штабной структуры.

Третий этап - это собственно процесс проектиро­вания структуры управления. Он основан на исследо­вании возможности проектирования того или иного варианта структуры для выбранного объекта управле­ния. Вопрос о формировании любой структуры управ­ления будет зависеть от того, насколько целесообразно присутствие в ней функционального, тематического либо координирующего уровней. Под целесообразно­стью в данном случае понимается степень загрузки ру­ководителя, принимающего решения. Загрузку, в свою очередь, мы определяем как общую (суммарную) тру­доемкость управленческих решений, принимаемых ру­ководителем на уровне в течение исследуемого перио­да по формуле

где Qp - суммарная трудоемкость, ч.

Тi - трудоемкость i -го управленческого решения, ч.;

Кij - число повторений i -го решения на j-м уровне;

где Ср - расчетное число руководителей;

Qp - трудоемкость принятия управленческих решений, ч.;

Fд - действенный фонд времени одного сотрудника, ч

Полученное число руководителей сравнивается с допустимым значением. Если расчетное число руководителей равно либо больше допустимого значения, это говорит о том, что загрузка каждого находится в за­данных пределах или завышена. В любом случае здесь фиксируется уровень управления, и, если загрузка за­вышена, решается вопрос о формировании дополнительного подразделения на данном уровне. Если же расчетная величина руководителей меньше допусти­мого значения, следовательно, степень загрузки чрез­вычайно мала и не достигает даже минимальной гра­ницы установленного предела. В таком случае право­мерно говорить об исключении данного уровня, пере­дать полномочия руководителю другого уровня либо эти полномочия объединить. Такое исследование за­грузки проводится поэтапно на линейном, функцио­нальном, тематическом и координирующем уровнях. Результаты исследования позволяют обосновать вари­ант структуры управления.

Рассмотрим, как решается вопрос о выборе вариан­та структуры в зависимости от загрузки уровней управ­ления. Расчет загрузки начинается с линейного уровня, поскольку он присущ любой структуре управления и в определенном смысле является доминирующим. Иссле­дования показали, что переход к проектированию той или иной формы организации управления зависит от величины загрузки линейного уровня, которая может быть меньше установленного предела, находиться в за­данных границах предела (К 1 <Ср <К 2 ) и выходить за эти границы.

(Ср> К 2), где Ср - расчетная величина загрузки,

Основой для формирования любого из существую­щих вариантов структуры управления является модель матрично-штабной структуры. Поэтому выбор той или иной формы организации управления начинается с ис­следования возможности матрично-штабной структуры. Данная модель предусматривает (наряду с линейным и функциональным уровнями, присущими также и другим структурам) наличие тематического и координирующего уровней. Следовательно, вопрос о формировании матрично-штабной структуры будет зависеть от целесооб­разного присутствия в ней этих двух уровней. Рассмот­рим, как происходит выбор варианта структуры в зави­симости от загрузки линейного уровня управления.

Случай 1. Загрузка линейного руководителя меньше установленного предела, т.е. Ср < К1. Алгоритм выбора в данном случае заключается в поэтапном объединении уровней, присущих матрично-штабной структуре, с ли­нейным уровнем в целях обеспечения загрузкой линей­ного руководителя. Объединение начинается с коорди­нирующего уровня, так как процесс трансформации матрично-штабной структуры в любую другую начинает­ся с исключения именно этого уровня. Если на первом шаге процесса загрузка не достигается, добавляется те­матический уровень, а затем при необходимости и функциональный. При таком соотношении, когда за­грузка линейного руководителя складывается из объеди­ненной загрузки руководителей координирующего, тема­тического и функционального уровней, т.е. Ср = Сл, +Ск + +Ст , + Сф, возможно проектирование только линейной структуры управления. В остальных случаях, когда на­грузка линейного руководителя достигается на первом шаге итерации, т.е. Ср = Сл + Ск; либо на втором: Ср = = Сл+Ск+Ст создается возможность проектирования линейно-функциональной либо матричной структуры управления. Следовательно, при недостаточной загруз­ке линейного уровня в зависимости от исходных рас­четных данных и функционального, тематического и координирующего уровней можно проектировать три варианта структуры: линейную, линейно-функцио­нальную и матричную.

Случай 2 . Загрузка руководителя линейного уровня находится в установленных границах предела К1>Ср <К2. В этом случае информация о линейном уровне является достаточной и выбор варианта структуры будет зависеть только от соотношения загрузки последующих уровней. Если загрузка достигается на всех уровнях, происходит выбор матрично-шаблонной структуры управления, при любых других условиях выбирается линейно-функцио­нальная или матричная структура.

Случай 3. Загрузка руководителя линейного уровня больше установленной границы предела, т.е. Ср К2. В случае избыточной загрузки линейного руководителя первоначально делается попытка дополнить структуру за счет координирующего уровня с тем, чтобы суммар­ная величина загрузки достигала ближайшего целого числа. При этом необходимо каждый раз проверять нор­му управляемости. Норма управляемости представляет собой показатель оптимального соотношения числа под­чиненных, приходящихся на одного руководителя. Этот показатель, как правило, определяется на осно­вании опытных данных. Если норма управляемости соблюдается, возможно проектирование линейно-фун­кциональной либо матричной структуры управления. Если нет, линейный уровень фиксируется с первона­чальными исходными данными и дальнейшее исследо­вание загрузки оставшихся уровней приводит нас к решению о формировании линейно-функциональной или матрично-штабной структуры.

Таким образом, весь намеченный комплекс работ по расчету загрузки организационных уровней предшествует анализу выбора варианта структуры. Такой анализ по­зволяет исходя из заданных параметров объекта управ­ления оценить возможность формирования координаци­онного, тематического либо функционального уровней (линейный уровень присутствует всегда), а в зависимо­сти от этого и возможность проектирования линейно-функциональной, матричной или матрично-штабной структуры управления.

Следовательно, начетвертом этапе происходит окончательный выбор варианта структуры и все даль­нейшие расчеты осуществляются в рамках выбранной структуры.

На пятом этапе решается вопрос о формировании состава подразделений на уровнях в пределах выбранной структуры. Эта задача предполагает определение состава и численности руководителей и исполнителей, необхо­димых для принятия и подготовки управленческих ре­шений. Поставка этой задачи связана с тем, что крите­рием создания любой организационной единицы - от­дела или службы - является норма управляемости. Формирование структурных подразделений в конечном итоге будет зависеть от того, насколько полученная чис­ленность руководителей и исполнителей соответствует норме управляемости. Исходными данными для выпол­нения этого этапа работы являются:

Номенклатура руководителей и исполнителей (со­ставляется на основании штатного расписания);

Сведения о трудоемкости принятия и подготовки управленческих решений (получены в результате экспертного опроса);

список решений закрепленных за:

линейным уровнем управления;

функциональным уровнем управления;

тематическим уровнем;

координационным уровнем;

Эффективный фонд времени руководителей и ис­полнителей.

Расчетное число исполнителей определяется по сле­дующей формуле:

где Сисп - число исполнителей, обеспечивающих подготовку управленческих решений;

Qисп - трудоемкость подготовки i -х решений, ч.;

Fд - действительный фонд времени одного исполнителя, ч.

После того как будет рассчитано число исполнителей и руководителей на каждом уровне, решается вопрос о создании структурных подразделений. Это достигается путем корректировки полученной численности. Все дан­ные, необходимые для этого, имеются: расчетное число руководителей и исполнителей, типовая схема организа­ции управления (в данном случае - схема матрично-штабной структуры); допустимая норма управляемости для заданного объекта. Корректировка полученной чис­ленности происходит следующим образом. Определяется принятое число руководителей и исполнителей путем округления расчетного числа и проверяется норма уп­равляемости. Если полученное соотношение значительно превышает норму управляемости, решается вопрос о соз­дании дополнительного органа управления (если сохраня­ется возможность разделения функции управления). И наоборот, при сниженной норме управляемости два ор­гана управления, выполняющие смежные функции, мо­гут быть объединены в один. Так, с учетом типовой схе­мы управления происходит формирование структурных подразделений. Итоговыми документами этого этапа ра­боты являются скорректированные списки исполнителей и руководителей по подразделениям, а следовательно, и состав подразделений на каждом организационном уровне.

Нашестом этапе принимается решение о внедрении данной структуры и утверждении схемы управления.

Три последующих этапа -седьмой, восьмой и девятый представляют собой организационное регламентирование, на котором осуществляется разработка документации, регламентирующей деятельность отдельных исполнителей, подразделений и системы управления в целом.

Важной задачей является проектирование комплек­са процедур принятия решений (ППР) (блок 7). Про­диктовано это тем, что организационная процедура является одним из основных элементов технологии управления, определяет последовательность этапов ра­бот, которые в итоге регламентируют процесс управ­ленческого труда. Иными словами, организационная процедура - это комплекс взаимосвязанных техноло­гических операций, направленных на достижение чет­ко фиксированной цели. Примерами процедур могут служить: «составление отчета о проделанной работе», «оформление командировочного удостоверения», «офор­мление сотрудника на работу» и др. Имея полный перечень процедур, принимаемых в отделе, можно соста­вить схему принятия решений, которая позволит су­дить об эффективности функционирования отдела. Как это сделать практически мы покажем в главе 8. Кроме того применение метода организационного моделиро­вания на этой стадии процесса позволяет на основе полного перечня процедур смоделировать правила ра­бот исполнителей и руководителей в каждой процеду­ре, а затем и по отделу в целом.

Завершается весь процесс проектирования структуры управления разработкой положения об организации. Реа­лизация этого этапа требует всестороннего изучения и дополнения ряда положений (документов), обусловлен­ных требованиями хозяйственного законодательства, та­ких как: положение о предприятии, положение об отде­лах, должностные инструкции.

Положение о предприятии требует знаний устава, строгого соблюдения принципов построения; производ­ственных процессов, форм и систем оплаты труда, тре­бований внешней среды.

Разработка положения об отделах представляет со­бой одну из самостоятельных задач организационного регламентирования системы управления. Решающее зна­чение этой задачи определяется требованием правиль­ной эффективно налаженной работы внутри отдела, необходимостью четкого разделения прав и обязанно­стей между отдельными работниками. Положение об отделах также должно соответствовать законодательст­ву. Большое внимание отводится построению единой типовой структуры, которая охватывает все аспекты деятельности отдела, поскольку положение об отделах в известной степени определяет положение о должно­стях работников отдела, их обязанностях, правах и от­ветственности, которые должны быть также строго регламентированы. В связи с этим разработка таких инструкций, в которых последовательно указаны этапы работ и конкретные исполнители, ответственные за выполнение каждого этапа, приобретает наиболее важ­ное значение.

Такой метод построения организационных структур позволяет проектировать любую форму управления, наглядно показывает, как происходит процесс транс­формации матрично-штабной структуры в структуру линейную и необратимость этого процесса и еще раз подтверждает правильность выбора матрично-штабной модели в качестве базы для проектирования структуры управления.

Социально-экономическое развитие регионов есть динамическим, и требует постоянного усовершенствования организационных форм управления, порождает объективную потребность в рационализации их структур. Организационные структуры должны совершенствоваться на научной основе, которая предусматривает учет закономерностей и общих принципов организации управление, а также использование принципов и методов их проектирование.

В процессе формирования новых и усовершенствование действующих структур управления можно выделить три этапа их проектирования: аналитический (изучение структур, которые применяются), проектный (разработка новой или модернизация действующей структуры) и организационный (внедрение).

Организационно-структурные схемы аппарата управления отображают состав структурных подразделов и их функции, подчиненность подразделов и внутреннюю структуру любого из них, формы связей между ними.

В штатных расписаниях отмечаются численность профессионально-квалификационного состава и общий фонд оплаты работы. В положениях о структурных подразделах освещаются правовые вопросы, взаимоотношения каждого структурного подраздела с другими звеньевми. В них четко разграничиваются цели и задача, функции, права, служебные связи и ответственность каждого подраздела с учетом специфики его работы.

Должностные инструкции разрабатываются на основании квалификационного справочника служащих, утвержденных положений о подразделах, внутренний распорядок предприятий, организаций, учреждений. Они состоят из таких разделов:

обязанности;

ответственность;

показатели оценки выполнение служебных обязанностей;

стимулирование;

порядок назначения на должность.

Проектирование организационных систем управления осуществляется с помощью методов: аналогий, структуризации целей, экспертно-аналитического и организационного моделирования.

Метод аналогий предусматривает применение организационных систем управления, которые оправдало себя в организационных системах с подобными характеристиками. При этом обоснованно выбирают организации-аналоги, всесторонне анализируют их организационные системы управления и разрабатывают подобную типичную структуру. Ведь, метод аналогий подобный к методу типичного проектирования. Этот метод наиболее эффективный при разработке типичных организационных систем управления территориально-хозяйственными системами. Типичные организационные решения должны при этом быть вариантными (альтернативными), а неоднозначными; пересматриваться и корригироваться с регулярной периодичностью; с допустимыми отклонениями в случаях, если условия работы конкретной организационной системы существенным образом отличаются от условий, для которых рекомендуются типичные организационные системы управления. Метод не требует больших затрат, тем не менее не нацеливает на поиск наиболее рациональных структур.

Метод структуризации целей предусматривает построение «дерева целей» организационной системы с следующим анализом и выбором из альтернативных организационных систем управления наиболее пригодной" структуры соответственно «дереву целей».

Метод состоит в поэтапной реализации целей:

1) определяют целые и составу организационной системы, для которой проектируется новая организационная система управления;

2) определяют функции и задача управления, обусловленные поставленными целями;

3) уточняют требования к организационной системе управления и определяют факторы, которые влияют на формирование последней;

4) соответственно требованиям и организационной системы управления устанавливают ее принципиальную схему;

5) определяют предшествующий общий состав звеньев управление, ориентировочно закрепив за ними функции и задача;

6) распределяют функциональную и административную ответственность между работниками каждого подраздела, формируют внутреннюю структуру подразделов и систему их подчиненности на всех уровнях структуры;

7) определяют последовательность и продолжительность работ по каждой конкретной функции управления, а также оценивают трудоемкость и стоимость управленческих работ; документально оформляют разработанный проект организационной системы управления.

Метод структуризации целей не требует специальных исследований, которое делает его простым в реализации. Основной недостаток -- неоднозначность его реализации за неимением четких правил построения системы (или «дерева целей») и методики анализа организационной системы управление.

Экспертно-аналитический метод состоит в научно-аналитическом изучении организационных систем. При этом проявляют особенности, «узкие места» в работе аппарата управление, разрабатывают рекомендации относительно его формирования или перестройки на основе количественных оценок эффективности организационной системы управление, выводов экспертов, обобщение и анализа лучших тенденций в сфере организации управление.

Метод предусматривает:

проведение диагностического анализа существующих организационных систем управления;

экспертное опрашивание руководителей и членов организационных систем для выявления и анализа отдельных характеристик построения и функционирование аппарата управление;

разработку графических и табличных описаний организационных систем и процессов управления, которые отображают рекомендации относительно улучшения их организации с учетом вариантов возможных организационных решений.

Экспертные опрашивания руководителей и членов организационных систем есть не только ценным источником информации, а и способом проверки тех или других организационных решений.

В последнее время возрастает роль статистических методов анализа организационных систем управление (математической статистики, корреляционно - регрессивного, ранговой корреляции, факторов работы), с помощью которых проявляют стойкие зависимости между параметрами характеристики организационных систем управление и факторами, которые действуют на эти характеристики.

Статистические зависимости устанавливают исследованием однородной группы лучших организационных систем:

собирают данные о количественных значениях структурных параметров и факторов;

с помощью корреляционного анализа определяют степень выявления влияния каждого фактора на структурные параметры и отбирают наиболее важные факторы;

выводят нормативные формулы для расчета параметров структуры.

Для определенной организационной системы полученные зависимости признаются наилучшими, их используют при проектировании организационных систем управления аналогичного типа.

Положительным для статистического метода есть широкое применение математического аппарата при определении количественных параметров, за которыми можно выбрать наиболее рациональную организационную систему управления для этого класса организационных систем. Основной его недостаток -- консервативность.

Метод организационного моделирования предусматривает разработку формализованных математических, графических, машинных и других описаний распределения полномочий и ответственность в существующей организационной системе управления. Это нужно делать для того, чтобы на основе четко сформулированных критериев оценить рациональность принятых организационных решений. Совокупность таких описаний составляет модель организационной системы управления, которая есть вспомогательным научно-аналитическим инструментом в поиске, обосновании и выборе рациональных решений относительно формирования новой организационной системы управления.

Положительной для этого метода есть возможность улучшить качество проектирования организационной системы управление за счет использования дополнительной информации, полученной в результате ее моделирования. Основной его недостаток состоит в сложности моделирования организационной системы управление через слабое развитие методов моделирование поведения людей, что ограничивает сферу практического применения организационных моделей.

Проектирование системы управления предприятием начинается с проектирования функциональной и организационной структур управления.

Проектирование функциональной управленческой деятельности осуществляется на основе проведенного обследования системы управления, разработки технического задания, определение целей и их декомпозиции. Принципиальная схема проектирования содержания функциональной управленческой деятельности приведена на рисунке 12.

Рисунок 12 - Принципиальная схема проектирования содержания функциональной

управленческой деятельности

Как при проведении функционального анализа, так и при проектировании функциональной структуры в качестве общих функций управления выделяют планирование, организацию, координацию, регулирование, контроль, учет и анализ, а в качестве элементов организации выделяют подготовку производства, производственный процесс, реализацию продукции, кадры, материалы, технику, информацию, финансы, организационные условия производственной деятельности (здания и сооружения, транспортные и инженерные коммуникации). В свою очередь, элементы организации находятся на различных стадиях своего жизненного цикла. Согласно предложенному подходу составляется матрица функционального содержания управленческой деятельности в целом по предприятию и для каждого элемента производственной деятельности.

В соответствии с методикой проектирования, если в классификатор функций управления ввести комплект документации, то получается документированное описание информационной системы функциональной управленческой деятельности. Если данное описание дополнить операционным содержанием по каждому документу, то получают операционное описание функциональной управленческой деятельности. Классификатор управленческих операций приведен в таблице 5.

На основании предварительного перечня документов, необходимых для решения основных функциональных задач, разрабатывают управленческую документацию, схема разработки которой приведена на рисунке 13.

Таблица 5 - Классификатор управленческих операций

Класс операций	Шифр	Операции
Административно- управленческие операции		Формулирование задач (заданий) Установление сроков выполнения заданий Установление норм времени на выполнение работы Формирование целей и условий решения задач Распределение работ по исполнителям Выдача заданий Инструктаж (консультирование) по выполнению Установление технологии выполнения работ Координация работ между исполнителями Согласование решений Контроль исполнителей Утверждение решений Контроль исполнителя, соблюдение трудовой и производствен. дисциплины Оценка качества выполненных заданий (работ, операций) Оценка качества работы исполнителей в целом Определение степени (меры) поощрения и наказания Обучение подчиненных (демонстрация приемов, методов) Приемка выполненных работ Исполнение документа
Операции аналитического (творческого) характера		Выбор необходимых исходных данных, показателей Анализ исходной информации Подбор необходимой нормативно-справочной, инструктивно-методической и др. технической информации Обобщение опыта Разработка документов Разработка вариантов решения Оценка альтернатив решений Выбор наилучшего решения Обдумывание решений Принятие решений Инженерные расчеты Экономические расчеты Выбор технологии решения
Продолжение таблицы 5
Операции технического и канцелярского характера		Сбор исходной информации Поиск документов Подбор информации Регистрация документов Проверка комплексности документов Подшивка документов Вычислительные работы Графическое оформление документов Текстовое оформление документов (написание чернового и рукописного документа) Размножение документов (печатание, копирование) Проверка (считывание) правильности оформления Комплектование документов Упаковка, отправка документов Обеспечение телефонных переговоров

Рисунок 13 - Принципиальная схема разработки управленческой документации

Для разработки состава, структуры и предварительных макетов документов рекомендуется использовать метод матричного проектирования с составлением системы матриц:

1) «Документ-Документ» - отражающий взаимосвязь документов, последовательность составления документов;

2) «Документ-Реквизит» - отражающий взаимосвязи всех документов по источникам их разработки, использования и временной структуры;

3) «Документ-Показатель» - отражается распределение технико-экономических показателей по документам;

4) «Реквизит-Реквизит» - отражаются взаимосвязи реквизитов всех подразделений и управленческого персонала в разрезе календарного времени;

5) «Реквизит-Показатель» - отражаются взаимосвязи технико-экономических показателей с реквизитами разработчиков и потребителей документов;

6) «Показатель-Показатель» - отражаются функциональные формализованные взаимосвязи всех выходных, промежуточных и исходных показателей.

Использование матричного метода позволяет сократить или исключить дублирование информации, существенно сократить трудоемкость управленческой деятельности и соответственно – численность управленческого персонала, повысить эффективность управленческих связей за счет оптимизации информационных и документальных потоков. Для создания окончательных форм документов используют оперограммы, представляющие собой описание процессов разработки, согласования, утверждения и доведения документов до всех исполнителей.

Важной частью организационного проектирования является проектирование структуры системы управления . В специальной и учебной литературе описано достаточно много методических подходов к проектированию организационных структур управления. При выборе методического подхода к проектированию организационной структуры управления предприятием учитывается целый ряд факторов, в том числе:

Состояние внешней среды, динамики ее изменения (изменение рынков материально-сырьевых, трудовых, финансовых ресурсов, экономической, социальной, политико-правовой ситуации в стране и т.д.);

Стратегические цели предприятия;

Объем, структура и номенклатура элементов производственной деятельности, технология работы на предприятии, территориальное размещение, производственная структура;

Объем (трудоёмкость) функциональной управленческой деятельности, численность управленческого персонала;

Уровень организации информационной системы, степень автоматизации рабочих мест управленческих работников;

Уровень квалификации и профессионального состава управленческого персонала, поведение работников предприятия и др.

Спецификой проектирования организационных структур управления является количественно-качественный подход к оценке оргструктуры, сочетание формализованных методов с субъективной деятельностью руководителей, специалистов, проектировщиков и экспертов по выбору и оценке наилучших вариантов организационных проектов.

Наибольшее распространение получили следующие методические подходы:

а) метод аналогий предполагает использование опыта проектирования структур управления на аналогичных предприятиях и предусматривает выработку типовых структур управления в различных видах организаций. Необходимо подчеркнуть, что типовые организационные структуры должны носить вариантный характер, предусматривающий возможность корректирования, отклонения в случае изменений условий, в которых действует фирма.

б) экспертный метод базируется на изучении рекомендаций и предложений экспертов и опытных управленцев-практиков. Цель этого метода - выявить специфические особенности работы аппарата управления, возможные недостатки в деятельности различных звеньев оргструктур, обоснованные рекомендации по их совершенствованию. На основе опроса экспертов осуществляются диагностический анализ оргструктур действующих фирм и их оценка. Формулируются основные научные принципы формирования организационных структур с учетом конкретных ситуаций и условий деятельности фирмы (примеры современных принципов формирования организационных структур - «построение организационной структуры, исходя из системы целей», «сочетание функционального и программно-целевого управления» и т.д.).

в) метод структуризации целей предусматривает выработку системы целей организации и ее последующее совмещение с разрабатываемой оргструктурой. Реализация этого метода предполагает также увязку всех видов организационной деятельности, исходя из конечных результатов, независимо от распределения этих видов деятельности по различным подразделениям организации. Метод структуризации целей предусматривает экспертный анализ предлагаемых вариантов оргструктур, составление таблиц полномочий и ответственности за достижение целей как каждым подразделением, так и по комплексным многофункциональным видам деятельности, где конкретизируются границы ответственности (материальные ресурсы, производственные, информационные процессы), определение конкретных итогов, за достижение которых устанавливается ответственность, полномочий, которыми наделяются соответствующие органы управления.

г) метод организационного моделирования позволяет четко сформулировать критерий оценки степени рациональности организационных решений. С помощью аналоговой модели-схемы организационной структуры можно, например, более наглядно представить себе цели прохождения команд и формальную зависимость между субъектами управления и должностными лицами, увидеть дублирующие управленческие звенья. Организационная модель помогает «проигрывать» варианты распределения полномочий между различными должностными лицами и функциональными подразделениями. При использовании имитационных моделей. Разработчики в лабораторных условиях имитируют спланированные организационные перестройки, проводят управленческие игры с участием работников с целью отработки конкретных ситуаций, сходных с реальными организационными условиями. После проведения экспериментов осуществляются корректировка организационной модели и ее внедрение. Моделирование организационных структур предполагает использование математического аппарата.

Процесс организационного проектирования должен базироваться на комплексе методов, которые используются с учетом этапов проектирования и складывающейся организационной ситуации.

Основными тенденциями в развитии организационных структур управления в современных условиях являются:

Децентрализация, сокращение уровней в аппарате управления. С этой целью в крупных фирмах уже созданы или создаются стратегические центры прибыли, получившие широкие полномочия в осуществлении самостоятельной производственной и коммерческой деятельности. Такие центры (отделения) полностью финансируют свою деятельность, вступают в деловые партнерские отношения с любыми компаниями;

Реструктуризация организационных структур, особенно предприятий военно-промышленного комплекса;

Формирование «плоских» структур за счет сокращения и минимизации уровней управления в целях увеличения скорости прохождения информации и повышения ее достоверности;

Формирование «трапециевидных» организационных структур систем управления за счет формирования коллегиальных органов управления;

Формирование «командного» управления на основе подбора в команду высшего управленческого персонала такого кадрового состава, который по своим профессионально-деловым и личностным характеристикам может выступать как команда единомышленников;

Диверсификация операций, создание внутри крупных компаний небольших фирм с нововведенческими функциями, ориентированных на производство и активное продвижение на рынках новых изделий и технологий с целью завоевания прочных позиций на рынке;

Отказ от административно-бюрократических управленческих структур. Широкое использование в процессе управления организациями действенных приемов и способов мотивации, включая распределение акций среди сотрудников, и образование фирм, находящихся в коллективной собственности их работников;

Использование принципов и методов партисипативного управления. Партисипативное управление может быть реализовано по следующим направлениям: предоставление работникам права самостоятельно принимать решения относительно осуществления своей деятельности (например, определение режима работы или выбор средств выполнения полученного задания); при необходимости привлечение работников к процессу принятия решения относительно сроков, специфики выполняемой работы; предоставление работникам права контроля за качеством и количеством осуществляемого ими труда и, соответственно, установление их ответственности за конечный результат; широкое участие работников в рационализаторской деятельности, во внесении предложений по совершенствованию их собственной работы и работы организации в целом; предоставление работникам права формировать рабочие группы из тех членов организации, с которыми они хотели бы работать вместе;

Ориентация на рыночные условия и удовлетворение потребностей и запросов клиентов (важнейший фактор постоянного совершенствования и проектирования организационных структур).

Принципиальная схема проектирования организационной структуры системы управления предприятием приведена на рисунке 14.

Трудоемкость функциональной управленческой деятельности определяется как сумма двух составляющих;

1) трудоёмкости разработки документов, определяемой либо по трудоёмкости отдельных операций на основании оперограмм и соответствующего расчета нормативной трудоёмкости документа, либо на основе знаний и опыта проектировщиков, либо на основе статистических данных, полученных в результате анкетирования управленческих работников;

2) трудоёмкости затрат рабочего времени выполнения различных видов деятельности, не связанных с разработкой документации (рассчитываются по каждому виду деятельности – подготовка к участию в совещаниях, проведение переговоров, деловых бесед и т.п.).

Для учета дополнительных затрат рабочего времени полученная сумма трудозатрат корректируется на коэффициент 1,02 ÷1,1.

На основании суммарной трудоемкости выполнения по отдельным видам управленческой деятельности рассчитывается необходимая численность работников управленческого персонала, а затем определяется общая трудоемкость и численность состава функциональных структурных подразделений. При этом используется матрица оперограмм.

На основании расчетной численности функционального управленческого персонала в дальнейшем формируется функциональная структура системы управления - определяются состав, численность и взаимосвязь функциональных структурных подразделений и, соответственно, уточняется численность начальников и заместителей начальников структурных подразделений (отделов). Численность высшего управленческого персонала, рассчитанная на данном этапе проектирования, окончательно определяется на стадии формирования организационной структуры системы управления.

После определения численности формируются структурные подразделения и соответственно определяются их состав и наименование, наиболее точно отражающее специфическую сущность управленческой деятельности данного подразделения. Если расчетная численность соответствующих структурных функциональных подразделений получается менее трех человек, то данное структурное подразделение объединяется с другим, функционально близким, однородным подразделением.

После окончательного определения численности управленческого персонала с учетом принципов построения организационной структуры оформляется проектная схема структуры предприятия. В ней отражаются все функциональные структурные управленческие и производственные подразделения, должностные позиции высшего управленческого персонала и организационные взаимосвязи непосредственного подчинения.

Рисунок 14 - Принципиальная схема проектирования организационной структуры системы управления предприятия

В дополнение к общей схеме организационной структуры системы управления могут разрабатываться схемы организационной структуры отдельных функциональных подразделений (отделов и служб).

Схема документооборота определяет установленный организационным проектом порядок прохождения документов между функциональными подразделениями и высшим управленческим аппаратом системы управления. Для построения такой схемы все документы, функционирующие в системе управления, шифруются, и на схеме организационной структуры системы управления стрелками указывается последовательность их прохождения.

Схема информационных связей , в отличие от схемы документооборота, показывает не только последовательность формирования документов, но и содержание операций в каждом функциональном подразделении. Для этого в схеме документооборота на взаимосвязях отделов указываются шифры операций, которые осуществляются в соответствующих.

Для оптимизации схемы документооборота и схемы информационных связей предварительно разрабатывается матрица централизации принятия решений . На основании этой матрицы определяется рациональный уровень централизации принятия решений путем примерно равномерного распределения принятия решений по должностным позициям высшего управленческого персонала. После уточнения уровня централизации принятия решений корректируются схемы документооборота и информационных связей.

Основным документом оргпроекта функциональной подсистемы является положение о функциональном структурном подразделении . Положение о подразделении включает:

а) титульный лист, на котором указываются основные реквизиты отдела: полное и сокращенное наименование функционального структурного подразделения, срок ввода в действие и длительность действия положения, подпись, дата, должность, фамилия, имя и отчество лица, утвердившего положение;

б) раздел 1 «Общая часть». В нём указываются место и назначение функционального структурного подразделения в системе управления, кому непосредственно подчиняется подразделение в структуре управления, порядок его создания, переформирования и ликвидации, какими нормативными актами руководствуется отдел в своей работе. В общей части может быть указан порядок назначения, перемещения и увольнения начальника функционального подразделения;

в) раздел 2 «Основные задачи». В разделе указываются направления, основные задачи и цели деятельности подразделения;

г) раздел 3 «Функциональные задачи». Указывается перечень функциональных задач и операций, выполняемых отделом;

д) в разделе 4 «Права и ответственность подразделения» указываются права, необходимые для выполнения функциональных задач, и ответственность за их выполнение. Права и ответственность устанавливаются в полном соответствии с функциональными задачами и обязанностями функционального подразделения;

е) раздел «Управление подразделением». В разделе описывается структура подразделений, фиксируются основы правового положения входящих в него бюро, секторов, групп. Указывается должностное положение лиц, возглавляющих подразделение, а также порядок назначения их и освобождения от занимаемых должностей, может быть приведено штатное расписание;

ж) раздел «Взаимоотношения подразделения с отделами (бюро), службами, цехами предприятия». В этом разделе определяются взаимосвязи данного подразделения с другими подразделениями и службами предприятия, устанавливается порядок получения и выдачи данным подразделением соответствующей документации.

Распределение функций между работниками структурных подразделений закрепляются в должностных инструкциях. Должностные инструкции состоят из следующих разделов:

титульный лист

1) общая часть;

2) квалификационные требования;

3) основные задачи и функциональные обязанности;

5) ответственность.

1.27 Методика построения системы управления производством

Основная задача системы управления и подготовки производства заключается в:

Непрерывном контроле состояния производственного процесса и воздействии на него в случае возникших отклонений от запланированного хода производства,

Разработке технологической и плановой документации и подготовке техоснастки,

Обеспечении необходимыми материалами, полуфабрикатами, комплектующими изделиями,

Проведении организационных мероприятий по подготовке производственного процесса.

Эффективность работы машиностроительного производства в значительной степени определяется степенью и уровнем развития вертикального разделения управленческого труда, т. е. организации труда руководителей по координации деятельности структурных подразделений и исполнителей. Принцип действия процесса управления на предприятии представлен на рис. 1

Рисунок 1.

В зависимости от функциональной роли в процессе управления производством выделяют руководителей, специалистов и вспомогательный персонал.

· Труд руководителей представляет собой наиболее высокую ступень управления. Они принимают решения по важнейшим вопросам деятельности предприятия, направляют и координируют работу низших звеньев.

· Специалисты выполняют функции по подготовке и реализации управленческих решений. В их деятельности сочетаются функции управления и исполнения.

· Вспомогательный персонал (технические исполнители) осуществляют информационное обслуживание системы управления.

Лиц, занятых управленческой деятельностью, классифицируют и по другим признакам, в частности по составу и профилю возглавляемых ими коллективов, уровню и месту, занимаемому в системе управления. По данному признаку руководители могут быть высшего, среднего и низшего уровней. Такое вертикальное развертывание разделения труда и образует уровни управления (рис. 2). Форма пирамиды показывает, что на каждом верхнем уровне управления находится меньше управленческого персонала, чем на предыдущем

Рисунок 2………………………..Рисунок 3

Классификация управленческого персонала по уровню управления:

· Высший уровень управления предприятием

Кто: председатель Совета директоров, президент, генеральный директор.

Что делают: - обеспечивают интересы и потребности владельцев акций,

Вырабатывают политику предприятия и способствуют ее практической реализации.

· Руководители среднего уровня

Кто: руководители отделов, начальники цехов, лабораторий и т. п.

Что делают: - обеспечивают реализацию политики функционирования предприятия,

разработанной высшим руководством,

Отвечают за доведение более детальных заданий до подразделений и отделов, а также за их выполнение

Имеют, широкий круг обязанностей и обладают большой свободой принятия решений.

· Низший уровень управления

Кто: мастера, бригадиры, контролеры и другие администраторы

Что делают: - управляют непосредственно рабочими и другим не руководящим

персоналом.

Ответственны за доведение конкретных заданий до непосредственных исполнителей.

Соотношение затрат времени на выполнение основных функций производственного менеджмента различаются по уровням управления (рис. 3). Следует отметить, что на всех уровнях управления руководители выполняют не только чисто управленческие, но и исполнительские функции, однако с повышением уровня руководства удельный вес исполнительских функций и заданий по специальности понижается, а по менеджменту возрастает.

Основополагающие принципы управления.

· принцип оптимального сочетания централизации и децентрализации в управлении;

· единоначалие и коллегиальность в управлении;

· принцип научной обоснованности, предполагающий научное предвидение, планируемые во времени социально-экономические преобразования на предприятии;

· принцип плановости, устанавливающий основные направления и пропорции развития производства;

· принцип сочетания прав, обязанностей и ответственности, предусматривающий выполнение каждым подчиненным своих задач и периодический отчет об их выполнении;

· принцип иерархичности и обратной связи, заключающийся в создании многоступенчатой структуры управления, предусматривающий наличие двусторонних коммуникаций от начальника к подчиненным;

· принцип частной автономии и свободы, предполагающий, что все инициативы исходят от свободно действующих субъектов, выполняющих управленческие функции по своему желанию в рамках действующего законодательства;

· принцип мотивации, предусматривающий систему поощрений и наказаний;

· принцип демократизации управления, т. е. участия в управлении предприятием всех работников.

Типы организационных структур:

1. Линейная организационная структура управления
Смысл: во главе каждого структурного подразделения находится руководитель, наделенный всеми полномочиями, осуществляющий единоличное руководство подчиненными ему работниками и сосредоточивающий в своих руках все функции управления. Система управления предприятием строится по производственному признаку
Преимущества: - единство и четкость распорядительства, - согласованность действий исполнителей, - простота управления (один канал связи), - четко выраженная ответственность, - оперативность в принятии решений, - личная ответственность руководителя за конечные результаты деятельности своего подразделения.	Недостатки: - высокие требования к квалификации руководителя, - отсутствие звеньев по планированию и подготовке решений; - перегрузка информацией, - множество контактов с подчиненными и вышестоящими подразделениями; - концентрация власти.

2. Функциональная организационная структура управления
Смысл: организовывается совокупностью подразделений, специализированных на выполнении конкретных видов работ, необходимых для принятия решений в системе линейного управления. На предприятии специалисты одного профиля объединяются в специализированные структурные подразделения
Преимущества: - высокая компетентность специалистов, отвечающих за осуществление конкретных функций; - освобождение линейных менеджеров от решения ряда специальных вопросов; - стандартизация, формализация и программирование процессов в условиях автоматизированного управления; - исключение дублирования и параллелизма в выполнении управленческих функций; - уменьшение потребностей в специалистах широкого профиля.	Недостатки: - чрезмерная заинтересованность в реализации целей и задач «своих» подразделений; - трудности в поддержании постоянных взаимосвязей между различными функциональными службами - длительность процедур принятия решений; - относительно застывшая организационная форма, трудно реагирующая на изменения условий производства

3. Линейно-функциональная организационная структура управления
Смысл: При такой структуре всю полноту власти берет на себя линейный руководитель. При разработке конкретных вопросов и подготовке соответствующих решений ему помогает специальный аппарат, состоящий из функциональных подразделений. В данном случае функциональные подразделения находятся в подчинении главного линейного руководителя.
Преимущества: - глубокая проработка управленческих решений путем использования специалистов; - освобождение главного линейного менеджера от глубокого анализа проблем; - возможность привлечения консультантов и экспертов.	Недостатки: - отсутствие тесных взаимосвязей и взаимодействия на горизонтальном уровне между производственными подразделениями; - недостаточно четкая ответственность, - чрезмерно развитая система взаимодействия по вертикали,

4. Матричная организационная структура управления
Смысл: При функционировании программно-целевой структуры управляющее воздействие направлено на выполнение определенной целевой задачи, в решении которой участвуют все звенья предприятия. Вся совокупность работ по реализации заданной цели рассматривается не с позиции существующей иерархии подчинения, а с позиции достижения цели, предусмотренной программой
Преимущества: - гибкость и адаптивность структуры управления; - повышение творческой активности административно-управленческого персонала; - увеличение мотивации деятельности производственного персонала - сокращение нагрузки на руководителей высокого уровня - повышение личной ответственности за выполнение программы в целом и ее частей.	Недостатки: - сложная структура соподчинения, в результате чего возникают проблемы установления приоритетов заданий; - нездоровое соперничество между руководителями программ; - необходимость постоянного контроля за соотношением распределения ресурсов; - трудность в приобретении навыков, необходимых для работы по новой программе.

1.28 Управление основным и вспомогательными процессами

Составным элементом автоматизированной системы управления ОО являются средства диагностирования состояния оборудования. Техническое диагностирование подразделяют на:

· функциональное (измерение отдельных параметров, характеризующих текущее состояние оборудования, и сигнализация о его состоянии)

· статистическое. (производится регистрация изменения состояния основного оборудования и расчет эксплуатационных показателей его работы).

Техническое диагностирование состояния основного оборудования служит для:

· автоматического контроля за подготовкой оборудования к работе и выдачи разрешения на пуск (решается путем установки сигнализирующих датчиков);

· оперативного поиска места и причины отказа или сбоя по циклу, учета числа и времени простоев, выдачи сигнала о нарушении цикла и смены инструмента;

· определения причин неисправности узлов, оперативного профилактического контроля состояния узлов и выдачи сигналов на проведение ремонтного обслуживания;

· выявления медленно изменяющихся процессов и определения ресурса работоспособности оборудования;

· предотвращения брака, контроля геометрической точности оборудования и прогнозирования ее на последующий период.

Особенности функционирования САУ основных и вспомогательных процессов

· САУ основного оборудования. Системы ЧПУ и микропроцессорная техника придают гибкость оборудованию при переходе с изготовления изделий одного типоразмера на изготовление изделий другого типоразмера. Значения управляемых параметров и структура многомерной САУ могут быть определены с помощью ЭВМ, которая через периферийные устройства воздействует на задатчики.

· САУ системы инструментообеспечения (СИО). Для построения СИО производственных участков необходимо в первую очередь решить вопрос, как оценивать режущую способность инструмента. Для этого производится сбор и обработка производственной информации о законах распределения стойкости режущих инструментов с учетом экономических критериев

· САУ системы контроля качества. В зависимости от условий и возможностей конкретного производства при разработке системы управления контролем качества изделий создают три управляющие программы:

Программа активного контроля (адаптивная подналадка или управление режимами технологического процесса).

Программа статистического контроля (настройка по результатам контроля отдельных параметров качества в партии или выборки из партии изделий).

Программа приемочного контроля (автоматическая проверка основных параметров качества с выдачей сертификата о годности продукции, или сбор информации со всех контрольных операций о качестве изготовленных изделий в партии и определение частоты контроля (размера выборки).

После выполнения программы автоматического контроля выдается сигнал о годности изделия, необходимости коррекции программы ЧПУ станка, смены инструмента или принятия иных мер.

· САУ складской системы. Для разработки системы управления складской системой исходные данные должны включать:

Номенклатуру изготовляемых изделий, полуфабрикатов и заготовок,

Последовательность и периодичность их запуска и их параметры,

Характеристики подвижных агрегатов, число агрегатов и число рабочих элементов в каждом агрегате,

Число ячеек в стеллажах.

· САУ транспортной системы. Она предназначена обеспечивать бесперебойное функционирование оборудования грузопереработки и его эксплуатационную надежность, а также требуемый грузопоток. Система управления транспортным обслуживанием имеет иерархическую структуру обработки информационных потоков:

Первый уровень - локальные устройства управления транспортным оборудованием

Второй уровень - управление материальными потоками машиностроительных производств.

· САУ техническим обслуживанием. Данная система должна постоянно контролировать работу подсистем удаления и переработки стружки, приготовления и раздачи охлаждающих жидкостей, подачи электроэнергии и сжатого воздуха.

1.29 Технологическая подготовка производства

Автоматизация непоточного производства вынуждает по-новому подходить к проектированию технологических процессов. Основная цель технологической подготовки непоточного производства - обеспечение его мобильности при изменении программы выпуска изделий, высокой эффективности производственного процесса изготовления изделий в заданные сроки и требуемого качества.

Задачи технологической подготовки производства разбивают по функциям:

· Обеспечение технологичности конструкции изделия. Оценивается технологичность деталей, а также определяются методы получения заготовок

· Проектирование технологических процессов. Общая задача - разработка оптимальных технологических процессов по одному критерию оптимальности или их совокупности. Весь процесс проектирования укрупненно разбивают на три этапа: проектирование маршрутной технологии, операционной технологии и управляющей программы.

Используемые методы проектирования (в порядке возрастания сложности)

Метод адресации – основан на использовании принципа унификации и может быть применен при внедрении в производство групповых и типовых технологических процессов. При реализации этого метода не прибегают к процедурам синтеза новых структур.

Метод синтеза – используют при проектировании единичных, типовых и групповых технологических процессов. При реализации этого метода необходимы один или несколько этапов синтеза структур:

Синтез с прототипом – используется технологический процесс-прототип или подмножества нескольких технологических процессов-прототипов.

Синтез без прототипа – необходимо проектировать последовательность технологического процесса, опираясь на общие закономерности проектирования с учетом рациональных критериев оценки решений,

· Проектирование технологической оснастки. Общая задача - разработка технологической оснастки, специального режущего и измерительного инструмента. В непоточном производстве стремятся использовать унифицированную оснастку.

· Разработка управляющих программ. Общая задача - разработка УП для основного и вспомогательного оборудования машиностроительного производства на основании разработанных технологических процессов.

1.30 Оперативно-календарное планирование, учет и диспетчирование производственного процесса

Функция планирования предполагает принятие решения о том, какими должны быть цели предприятия и что должен делать производственный персонал, чтобы достичь этих целей. План представляет собой сложную социально-экономическую и технологическую модель будущего состояния предприятия. В типовых структурах систем управления высшего уровня, в частности производственного планирования, чаще всего присутствуют три уровня:

· уровень долговременного (стратегического) планирования, на котором:

Анализируется рыночная конъюнктура,

Разрабатывается перспективная производственная программа,

Оцениваются потребности в различных ресурсах

Выполняются другие подготовительные работы комплексной долговременной подготовки производства;

· уровень календарного (тактического) планирования производства, на котором определяются конкретные производственные задания и потребности в средствах обеспечения технологических процессов изготовления изделий на определенные периоды времени;

· уровень оперативного планирования, на котором решаются текущие задачи координации (диспетчирования) производства и управления технологическими процессами, производственным оборудованием.

Типы оперативного планирования в поточном производстве:

· Часовой график. Определяет равномерный выпуск продукции в течение смены или выпуск с некоторым нарастанием, зависящим от конкретных условий работы данного участка.

· Партионно-периодическая. При этом устанавливаются постоянные стандартные расписания изготовления партий полуфабрикатов применительно к ритму последующих стадий производства.

· По ритму выпуска. Изготовление всех полуфабрикатов на всех стадиях производства приурочивается к установленному ритму выпуска продукции.

Типы оперативного планирования в непоточном производстве:

· Позаказная. Устанавливаются сквозные цикловые графики подготовки и выполнения каждого заказа согласованно с другими заказами (единичное и мелкосерийное пр-во)

· Серийная по опережениям. Строится на основе опережения выполнения работ на каждой предыдущей стадии по сравнению с последующей на время, равное длительности соответствующей части производственного цикла (серийное производство с устойчивой номенклатурой)

· Планирование на склад.

· Базируется на накоплении складского запаса полуфабрикатов, обеспечивающего равномерное питание ими последующих стадий производства и пополнение запасов путем изготовления полуфабрикатов установленными партиями (серийное производство комплектующих)

· По цикловым комплектам.

· Это предполагает группирование полуфабрикатов в зависимости от длительности цикла их производства, времени подачи на следующие стадии производства и схемы технологического маршрута (средне- и крупносерийное производство с устойчивой и повторяющейся номенклатурой)

· По заделам. На каждой стадии производства устанавливается норматив задела по каждому виду полуфабрикатов, и этот норматив поддерживается постоянным (крупносерийное, и массовое производство)

Этапы оперативного планирования в поточном производстве:

1. Расчет месячного плана-графика запуска-выпуска изделий по операциям производится на основании годового, квартального и месячного планов и данных о состоянии оборудования.

2. К началу планируемого периода (месяца) по участкам спускается номенклатурный план на месяц с указанием перечня изделий и конечного срока их изготовления. Далее определяется коэффициент загрузки основного оборудования и производится распределение работ по каждому оборудованию.

3. На основании номенклатурно-календарного пооперационного плана участка и сведений о фактическом выполнении плана изготовления изделий, а также о наличии заготовок на складе, полученных из системы учета, производится коррекция календарного плана.

4. Конечная цель – расчет и доведение сменно-суточных заданий до конкретных исполнителей каждого отдельного участка.

Функции системы учета заключаются в сборе, накоплении и выдаче данных о фактическом ходе производственного процесса, использовании различных видов ресурсов, качестве выпускаемых изделий.

Все собранные и систематизированные статистические данные о функционировании производственной системы за некоторый период в требуемый момент времени поступают из системы учета в систему диспетчирования, которая принимает оперативные решения, направленные на устранение отклонений между запланированным и реальным ходом производства, и реализует принятые решения путем передачи управляющей информации на объект управления.

Современные машиностроительные производства представляют собой человеко-машинные системы, поэтому часть функций по управлению и подготовке производства ложится на производственный персонал. При расчете численности инженерно-технического персонала (ИТР) в механических цехах и участках их число принимается в зависимости от типа производства и числа основных станков в пределах 7...13% . Для сборочных участков и цехов в зависимости от типа производства и числа производственных рабочих ИТР принимают в пределах 5... 7% .

Расчет числа служащих, работающих в производственных подразделениях, производится в зависимости от типа производства и числа производственных рабочих: для механообрабатывающего производства 0,6...2,2%, для сборочного производства 0,4...2,0%.

Норматив площади на каждого работника принимается равным 6м 2

1.31 Программное обеспечение производственного процесса и моделирование производственных процессов

Для работы производственной системы в автоматизированном режиме необходимо выбрать технические средства сбора, передачи и обработки информации, а также разработать программное обеспечение для управления оборудованием. Программное обеспечение (ПО) производственного процесса состоит из трех основных компонентов: общего, общего специального и специального программного обеспечения.

· Общее программное обеспечение - это стандартное математическое обеспечение, поставляемое вместе с вычислительной машиной. В него входят операционная система, система управления базами данных и программное обеспечение локальной сети.

· Общее специальное ПО - программное обеспечение уровня мини-ЭВМ и программное обеспечение уровня микроЭВМ, не зависящие от особенностей конкретной производственной задачи.

· Специальное ПО - это целевые прикладные программы, обычно реализуемые в виде простых модулей, каждый из которых выполняет одну функцию

Организация вычислительной сети существенно зависит от ее топологии - схемы взаимосвязей ЭВМ, которая показана на рисунке 4.

«Звезда» «Кольцо» «Шина»

В топологии типа звезда в центральном узле следует использовать достаточно мощную ЭВМ, способную обслуживать многие одновременные информационные потоки между первичными ЭВМ. В топологиях типа кольцо и шина, вследствие отсутствия центрального узла, для передачи информации усложняется узел сети, поскольку каждый узел должен распознавать по адресу, указанному в сообщении, предназначенные для него сообщения, а в топологии типа кольцо - обеспечить передачу остальных сообщений пользователям.

Площадь, занимаемую цеховым управляющим комплексом, обычно принимают равной 30м 2 .

Информационная модель машиностроительного производства состоит из следующих массивов данных, отражающих текущее состояние объектов управления:

· «Модель состояния основного оборудования»

Партия, изготовляемая в текущий момент времени,

Код полуфабриката и номер операции,

Количество изготовленных изделий в партии и изготовленных за данную смену,

Плановое задание на партию и на смену,

Признак конечной операции.

· «Модель состояния системы инструментообеспечения»

Местонахождение комплектов инструментов

Код полуфабриката и номера операции, для которой предназначен инструмент.

· «Модель состояния системы контроля качества изделий»

Изделия, находящиеся на контрольных операциях в текущий момент времени,

Код изделия и количество контролируемых изделий за смену,

Количество забракованных изделий.

· «Модель состояния складской системы»

Отражается содержимое каждой ячейки склада (код п/фабриката или готового изделия, номер последней пройденной операции, количества полуфабрикатов и изделий в ячейке) – отражается состояние накопителей на участках (реквизиты партии п/фабрикатов, которые в данный момент загружаются на основное оборудование, реквизиты партий полуфабрикатов, загрузка которых уже закончилась, а выполнение операции на оборудовании продолжается или уже завершилось, но изготовленные изделия еще не отправлены).

· «Модель состояния системы охраны труда»

Сведения о готовности производственного оборудования к пуску и простоях оборудования, связанных с проведением мероприятий по охране труда.

· «Модель состояния транспортной системы»

Количество полуфабрикатов, находящихся в транспортной системе,

Код каждого п/фабриката и номер операции, на которую необходимо его направить

Адрес доставки в систему складирования.

· «Модель состояния системы технического обслуживания»

Сведения об исправности всех видов производственного оборудования,

Его готовность к выполнению плановых заданий,

Время простоев, связанных с выполнением ремонтных работ,

Сведения по виду обрабатываемого материала в предыдущий период

Состоянии систем технического обслуживания.

· «Модель состояния системы управления и подготовки производства».

Раздел 9. Проектирование систем управления

9.1. Сущность проектирования систем управления: понятие, цели, задачи, методы осуществления

Проектирование систем управления включает в себя принятие решений, касающихся того, какие товары/услуги следует производить и как их производить, т. е. как будет организована работа, какое оборудование будет задействовано, как будут взаимодействовать люди и техника.

Проектирование систем управления включает в себя:

Прогнозирование будущего спроса;

Проектирование товаров/услуг;

Проектирование процесса.

Прогнозирование будущего спроса является одной из главных задач проектирования операционных систем. Главная задача проектирования заключается в удовлетворении нужд потребителей, в предсказании будущего спроса на выходные продукты системы.

Методы прогнозирования делятся на три категории:

7) производства нового товара/услуги.

Возможны два типа проектирования:

- «эстафета», когда ответственность за проект передаётся от подразделения к подразделению. Этот тип проектирования характерен для западноевропейских фирм;

- непрерывное производство – трудно поддающийся изменениям процесс производства однородного продукта, например производство электроэнергии.

Для производства услуг пользуются другой классификацией:

- профессиональные услуги – тесный контакт с клиентами, нестандартность и адаптивность к изменениям запросов клиентов, высокая трудоемкость (консультации по менеджменту, архитектурное проектирование);

- сервисные предприятия – занимают промежуточное положение между профессиональными и массовыми услугами, высокая степень контакта с клиентом. Высокая капиталоемкость (магазины розничной торговли , рестораны);

- массовые услуги – ограниченный контакт с клиентом, высокая трудоемкость. Услуга жестко определена производителем и слабо варьируется в зависимости от желаний заказчика (аэропорт, супермаркет).

Важным этапом проектирования операционного процесса является построение схемы процесса. Схема определяет физическое расположение ресурсов, осуществляющих преобразования (оборудования, материалов, персонала), и потоки преобразуемых ресурсов (материалов, информации, клиентов) в операционном процессе. Выбор схемы процесса зависит от основных типов процесса.

Можно выделить четыре основных типа схем процесса: схема стройки, схема завода, схема конвейера, групповая схема (рис. 1).

Индивидуальное производство				Профессиональные услуги
Мелкосерийное производство				Сервисные предприятия
		Групповые структуры
Крупносерийное производство				Массовые
		Конвейер
Непрерывное производство

Рисунок 1. Взаимосвязи между типами схем и типами операционных

процессов

Таблица 1

Сравнительная оценка схем процесса

Сравнительная оценка схем процесса	Основная характеристика	Достоинства	Недостатки
Конвейер Групповая структура	Отсутствуют потоки материалов, клиентов, информации Ресурсы собираются вместе в нескольких местах Преобразуемые ресурсы перемещаются от одного участка к другому Комбинированная	Гибкость перестраеваемость Минимизация потоков Высокая пропускная способность, гибкость	Высокая удельная стоимость выходной продукции Сложные маршруты перемещения материалов; необходимость минимизировать расстояния Невысокая гибкость; чувствительность к поломкам; необходимость согласования производительности всех участков Низкая загрузка оборудования; необходимо определять состав товара /услуги, которые будут производиться в каждой группе; требуется разработка подробной схемы размещения оборудования внутри группы

9.2. Стратегическое проектирование заданий

Успех операции зависит от того, насколько успешно осуществляется проектирование задания. Существуют два подхода к проектированию заданий: научный менеджмент и бихевиоризм .

Научный менеджмент заключается в последовательном решении трех задач:

1) научное исследование задания;

2) отбор и обучение рабочих для работы новыми методами;

3) внедрение нового метода.

Достоинство этого метода – систематизированное изучение рабочих действий с целью усовершенствования.

Недостатки, которые сопровождают этот метод:

Людей обрекают на скучную и монотонную работу;

Усиление эксплуатации;

Ориентация на количество, но не на качество продукта;

Игнорируются творческие возможности рабочих.

Бихевиористический подход основан:

На осознании значимости работы;

На осознании ответственности за результаты работы;

На знании результатов.

Если будут соблюдены эти факторы, то рабочий обретает высокую внутреннюю мотивацию к высококачественной и высокопроизводительной работе и получает удовлетворение от своей работы

Наконец, проектирование систем управления должно учитывать технологический процесс, который должен быть частью стратегического планирования операций. Выбор технологического процесса зависит:

От масштаба производства – определяет количество выходного продукта;

От степени автоматизации – определяет, в какой степени техника зависит от людей, ею управляющих;

От степени интеграции – определяет, в какой мере отдельные элементы технической базы связаны друг с другом, возможно ли их объединение в интегрированную систему.

Кроме проектирования важнейшими аспектами систем управления являются планирование и управление.

9.3. Планирование систем управления: сущность, цели, задачи, методы

Планирование систем управления – один из самых важных видов деятельности менеджера - состоит из 5 этапов:

1) анализа природы планирования СУ;

2) разработки стратегии планирования;

4) планирования проекта;

5) управления запасами и материалами.

Основу анализа природы планирования систем управления составляет понятие контура управления, осознание временных масштабов планирования, учет особенностей планирования входных ресурсов и управления ими, планирование процесса.

Главная задача управления – удовлетворение нужд потребителей при наименьших возможных затратах. Для этого требуется следующее:

План – документ, определяющий, какие операции предполагается выполнить в заданный период времени;

Измерение – необходимо регистрировать объем, количество, ассортимент выходных продуктов, количество ресурсов, необходимых для осуществления процесса преобразования;

Сравнение – сопоставление того, что действительно произошло, с тем, что было запланировано;

Управляющие действия – принятие решения о том, какие действия необходимы, и выполнение этих действий.

Описанная схема осуществления управления называется контуром управления .

Управление входными ресурсами включает в себя, прежде всего, следующее:

Управление персоналом (обучение, мотивация, вознаграждения, организация работ и т. д.);

Управление материалами (материалы поступают в организацию от поставщиков и либо обрабатываются, либо используются в операционном процессе);

Управление информацией (либо используется в том виде, в котором поступает, либо преобразуется в операционном процессе); - управление оборудованием (главный фактор, определяющий производственные возможности организации).

Осознание временных масштабов планирования – это планирование стратегии и календарное планирование.

Стратегическое планирование включает в себя принятие решений, определяющих возможный объем производства, при этом учитываются узкие места и синхронизация спроса и предложения.

Существуют два подхода к решению этих задач:

Следование за спросом;

Следование за предложением.

В первом случае объем выходного продукта изменяется в зависимости от изменений спроса. Изменение объема повлечет за собой изменения условий работы и количества работников. Поэтому следование за спросом или управление предложением предполагает особенности в следующих случаях:

При найме и увольнении персонала;

При организации сверхурочной работы;

При продолжительности рабочего дня;

При создании запасов;

При выдаче субподрядов;

При участии потребителей.

Во втором случае объем продукта сохраняется неизменным независимо от спроса. Следование за предложением или управление спросом предполагает особенности в следующих случаях:

При установлении цен;

При резервировании;

При ожидании;

При выпуске дополнительных товаров/услуг.

Календарное планирование основано на стратегическом планировании и включает в себя: план производства (необходим для определения недельного задания) и план работ (для определения ежедневной загрузки), в том числе маршрутизацию, загрузку, распределение ресурсов, учет особенностей при работе при наличии очередей, диспетчеризацию.

Планирование проекта предполагает четкое определение начала работ и окончания работ, учитывает уникальность проекта.

Управление запасами материалов имеет особое значение при планировании производственных процессов. К ним относятся сырье, полуфабрикаты и законченные изделия.

Главной задачей при планировании является определение размера запаса, времени поставок заказа и количества поставок.

9.4. Совершенствование систем управления

Совершенствование систем управления – жизненно важно для любой организации. Для оценки СУ используются следующие показатели: экономичность, эффективность, результативность.

Экономичность характеризует методы получения входных ресурсов с наименьшими затратами при соблюдении установленных требований к этим ресурсам. Для повышения этого фактора следует обращать внимание на качество, количество, своевременность, выбор поставщиков . Уровень экономичности СУ определяется затратами на приобретение необходимых для операционного процесса товаров и услуг. При этом следует обратить внимание на следующие моменты:

Качество приобретаемых товаров или услуг;

Количество приобретаемых товаров или услуг;

Своевременность поставок;

Тщательный отбор поставщиков входных ресурсов.

Эффективность означает производство нужного продукта (услуги), удовлетворяющего требованиям минимизации количества входных ресурсов. Эффективность тесно связана с производительностью.

Результативность означает производство выходных товаров/услуг, нужных потребителю.

Для измерения показателей СУ можно использовать понятия производственных норм, информацию о которых можно получить как из внутренних источников, так и из внешних.

Для определения необходимости изменений в операциях можно воспользоваться матрицей Н. Слака (рис.2).

С помощью этой матрицы можно проанализировать все факторы СУ и оценить необходимость изменений. Для этого следует количественно оценить достигнутый уровень выполнения операции по каждому фактору операции, сравнить их с соответствующими нормами и оценить важность всех факторов операции для потребителей. Это позволит занести любой из производственных показателей в одну из клеток матрицы.

0 " style="margin-left:33.75pt;border-collapse:collapse;border:none">

Избыточность

Приемлемо

Приемлемо

Приемлемо

Улучшить

Улучшить

Улучшить

Неотложные меры

Неотложные меры

DIV_ADBLOCK7">

Избыточность – достигнутое значение производственного показателя заметно превышает норму, обеспечивающую сохранение бизнеса.

После того как определены области, требующие усовершенствований, и установлены приоритеты корректирующих мероприятий, необходимо решить, какие изменения потребуются.

Можно выделить две общие категории изменений:

Резкое изменение – значительное повышение производственных показателей в один прием путем новых технологий, новых методов работы или новых методов управления ;

Непрерывное улучшение – непрерывная серия малых усовершенствований.

Общим для всех мероприятий по совершенствованию СУ является то, что они обязательно сопряжены с изменениями. В этом случае успех усилий, затраченных на совершенствование СУ, зависит от персонала и от того, как организация управляет изменениями.

9.5. Стратегические потребности в проектировании систем управления

В современных условиях часто стратегия требует не просто изменения организационной структуры , а проектирования организации. Этот подход качественно отличается от широко распространенных методов повышения эффективности организаций (традиционное расчленение и объединение на опытной основе подразделений или сфер ответственности руководителей, их замена, улучшение тех или иных организационных процедур) тем, что предполагает не количественные изменения в организации, а качественные (превращение организации в модель, совершенно отличную от её предыдущей формы).

Центры ответственности и принятия решений

Разработанную стратегию необходимо соотнести с соответствующими структурными звеньями предприятия, в которых стратегия должна быть реализована. То есть между стратегией и предприятием должно быть динамическое равновесие, и в первую очередь, выбранной стратегии должна соответствовать организационная структура управления.

В отечественной практике сложилась традиция объединения функций разработки и реализации планов в одном и том же подразделении. Думается, это вполне оправдано. Ведь в противном случае снижается ответственность за конечные результаты. Поэтому на стадии реализации стратегии необходимо делегировать часть полномочий (и ответственности) тем подразделениям, которые участвуют в ее реализации. При этом общее руководство, координация и контроль остаются функциями высшего руководства (стратегического центра).

Бюджет финансирования стратегии. Принцип разделения бюджетов на текущий и стратегический

В целях большей эффективности стратегического планирования и ликвидации разногласий между стратегией и текущей деятельностью необходимо разграничивать текущий и стратегический бюджеты. Бюджет стратегического проекта имеет также важное значение при осуществлении контроля за реализацией этого проекта. Для принятия наиболее обоснованного решения на этом этапе необходимо иметь несколько альтернативных вариантов стратегических проектов. Критериями выбора при этом должны быть не только степень риска и финансовые показатели эффективности инвестиций, но и степень достижения приоритетных целей предприятия в результате реализации конкретного проекта. В частности, при сравнении нескольких проектов с приемлемым риском и приемлемыми финансовыми показателями может быть выявлено, что финансовые показатели эффективности инвестиций выше у одних проектов, а предполагаемая степень достижения приоритетов - у других. В таких случаях необходимо определить, что является для предприятия наиболее важным: получение высоких финансовых показателей использования инвестиций или достижение максимально возможных результатов в приоритетных направлениях развития.

Если наиболее важным является последнее, то к реализации должен быть принят именно тот проект, который позволяет достичь наивысших результатов по достижению приоритетных целей предприятия. Отказ от такого проекта может быть обоснован только очень существенными причинами (крайняя важность получения быстрой отдачи от вложения средств, недоступность необходимого объема финансовых средств и т. д.).

Принятие бюджета стратегического проекта - это одобренное решение об осуществлении стратегии.

Бюджет финансирования стратегии – это инвестиционный план на время реализации стратегии. Он показывает, каковы направления вкладывания средств, время осуществления вложений. Самое сложное при этом – определить временные рамки начала и окончания реализации стратегии.