С чего начать обучение персонала? Как правильно проводить обучение своих сотрудников, чтобы это благотворно отразилось на качестве их работы С чего начать обучение нового сотрудника

Из этой статьи вы узнаете:

• Из каких этапов состоит процесс обучения сотрудников компании
• Что необходимо учесть при обучении новых сотрудников компании
• Почему обучение сотрудников компании не приносит должного результата

Предприятие, которое вкладывается в обучение сотрудников, априори можно считать стабильным, успешным, инвестирующим не только в краткосрочные, но и в длительные проекты. Готовность платить за повышение квалификации персонала – это свидетельство дальновидности руководства и его деловой мудрости. Но даже самые успешные компании порой сталкиваются с трудными вопросами: Как организовать обучение сотрудников компании с максимальной эффективностью? Почему в результате обучения не достигается нужного результата? Как сделать процесс обучения одной из «фишек» компании, привлекающей компетентных сотрудников? Попробуем ответить на все вопросы.

Что дает обучение сотрудников компании

Для начала давайте раз и навсегда определимся, зачем, собственно, нужно обучение сотрудников компании, ведь работа идет, имеется прибыль, текучки персонала нет. Если вас в принципе устраивает такого рода стабильность, которая скорее похожа на бег на месте, то обучать сотрудников действительно нет необходимости. Если же вы планируете развиваться, увеличивать обороты, расширять географию, то обучение сотрудников компании необходимо. Оно дает:

• Умение работать командно . Все сотрудники работают на общий результат, поэтому процесс обучения помогает им сплотиться и немного лучше узнать друг друга в неформальной обстановке, научиться доверять в рамках профессиональной необходимости, чувствовать «локоть».
• Выживание в высококонкурентом бизнесе . Даже самая стабильная компания не застрахована от внезапного нападения конкурентов, в переносном смысле, конечно. Коллектив, научившийся работать в команде, умеющий оперативно впитывать и использовать новую информацию, легче справится с рывком конкурента, быстрее найдет варианты развития для своей компании.
• Вложение средств в обучение окупается повышенной производительностью труда . Обучение сотрудников компании, как правило, окупается многократно за счет повышения производительности труда.
• Повышение квалификации сотрудников . Это один из самых важных аспектов обучения сотрудников компании. Работники приобретают новые профессиональные знания и впоследствии используют их на практике во благо компании.

• Обучение на рабочем месте специфике конкретной работы . Каждое предприятие и организация, даже если они работают в одной сфере, имеет свои отличия и «изюминки». Поэтому даже квалифицированный работник с большим опытом не всегда сразу может полностью включиться в производственный процесс. Для этого компания проводит обучение сотрудников. Также это актуально для молодых специалистов, вчерашних выпускников учебных заведений.
• Практика . В процессе обучения сотрудников компании, как правило, «проигрываются» в теории все возможные ошибки. Впоследствии эти недоработки либо не повторяются на практике совсем, либо обученные сотрудники оперативно и грамотно их устраняют.
• Повышение мотивации сотрудников. Сотрудники компании, которые прошли обучение, чувствуют, что компания заботится о них, ценит их как профессионалов. Как правило, чисто человеческая благодарность побуждает их работать лучше.

Почему так важно, чтобы сотрудники компании прошли обучение

Обучение сотрудников становится жизненно необходимым, когда компания начинает предъявлять более высокие требования к их работе. Тот уровень, который был вполне адекватным еще месяц назад, сегодня уже может не отвечать текущим требованиям. Одна из распространенных ошибок руководства в такой ситуации – пытаться обновить штат, не попробовав предварительно организовать процесс обучения сотрудников. Но важно четко формулировать задачи, которое должны быть решены по средствам этой меры, то есть обозначить конкретный результат, который нужно получить по окончании подготовки.

Например: «Цель: обучить сотрудников колл-центра проводить соцопрос потенциальных клиентов. В результате обучения сотрудник должен уметь: в течение часа сделать 8-10 результативных звонков, заполнить анкету потенциального клиента не менее чем на 70%. Срок обучения: два дня, один день отводится на экзамен. Завершить процесс обучения сотрудников компании необходимо в срок до 15 мая».

Четкие и понятные формулировки помогают, как организовать процесс обучения сотрудников, так и помочь самим работникам понять, для чего это нужно, а значит получить мотивацию.

Поэтому, нанимая тренера в штат или для проведения однократного обучения, важно учитывать его готовность адаптировать программу под конкретные требования вашей компании. Не должно быть отвлеченных формулировок, расплывчатых цифр, примеров из других областей экономики. Все возможные ошибки также должны отрабатываться на материале компании. Это и упрощает процесс обучения сотрудников (им легче воспринимать информацию, с которой они работают ежедневно), и готовит их к неожиданностям на конкретном участке работы.
Немного о мотивации. Персонал – это группа индивидуальностей, обладающих волей, сознанием, поведенческими особенностями. Из-за этого могут быть и отказы от обучения, и пропуски занятий по личным причинам. Поэтому у сотрудников необходимо вызвать желание получить новые знания. Они должны понимать, что обучение сотрудников за счет компании проводится в том числе и в их собственных интересах, так как ведет к повышению квалификации и, как следствие, увеличению ценности на рынке труда.

Внешнее и внутреннее обучение: в чем разница

Внешнее обучение – это в первую очередь академическая подготовка в учебных заведениях за пределами компании. Это может быть как полная программа (например, получение высшего образования в заочной форме), так и краткосрочные курсы. Внешнее обучение проводится специалистами, которые не являются сотрудниками компании.

Внутреннее обучение проводят специалисты компании. Это могут быть семинары, собрания, мастер-классы и т.п. Цель такой подготовки состоит обычно в том, чтобы изучить нечто новое в работе компании, будь то новое оборудование, технологии, программное обеспечение и т.п. В этом случае внутреннее обучение, как правило, является продолжением внешнего: когда нескольких сотрудников отправляют на курсы (семинар, мастер-класс, стажировку и т.д.) за пределами компании, а затем они делятся полученными знаниями с остальными. Кроме того, к целям внутреннего обучения можно отнести углубление имеющихся знаний (например, когда менее опытного сотрудника обучает более опытный, так называемое наставничество), изменение поведенческих реакций сотрудника (семинары по деловому этикету и общению) или формирование и акцентирование внимания на общих задачах.
По окончании обучения необходимо сразу же определить его результативность. Полная картина будет видна немного позже, но все же по некоторым критериям можно оценить обучение сотрудников компании буквально в первые 2-3 дня после его завершения.

• хотят продолжения;
• способны передать изученный материал окружающим;
• используют в работе более трети полученных знаний;
• увеличивают показатели эффективности (объемы продаж, производства и т.д.).

Основные принципы обучения сотрудников компании

Какие бы цели вы ни преследовали при организации процесса обучения сотрудников компании, учитывайте несколько основополагающих моментов:

• Будьте настойчивы в достижении поставленных целей. В процессе обучения всегда принимают участие две стороны – тренер (учитель, преподаватель, специалист, коучер и т.д.) и слушатель (ученик). Требуя от сотрудников ответственного отношения к обучению, не игнорируйте их пожелания.

Занятия должны проходить в подходящей форме и в удобное для работников время. Кроме того, в процессе обучения сотрудников обязательно должны быть учтены все их вопросы. Например, вы внедряете новое программное обеспечение, с которым предстоит работать служащим отдела продаж. Вы уверены в его эффективности, но вам нужно донести ценность этого продукта до каждого работника. Кроме того, именно им придется столкнуться со всеми нюансами и деталями взаимодействия с новой программой.
Не заставляйте учиться (хотя порой это проще), а проводите зримые и веские параллели между новыми знаниями и ценностью каждого специалиста на рынке труда.
Что-то подобное было в период повсеместной компьютеризации: часть работников предпочла уволиться, но только не приобретать новые знания, другая согласилась учиться под давлением руководства. Но в выигрыше остались те, кто добровольно и охотно прошел обучение. Сегодня они востребованы на рынке труда, поскольку имеют и опыт работы, и необходимые навыки.
И не забывайте: если обучение внутреннее, то в нем должны быть заинтересованы и сотрудники, и инструктор. Хорошо мотивированный преподаватель – это 50% успеха.

• Заручитесь поддержкой администрации. Если вы организуете обучение, то постарайтесь вовлечь в этот процесс руководство. В рамках разумного, конечно. В первую очередь вам нужна моральная поддержка, интерес к вашей деятельности. Это лучше всяких уговоров убедит сотрудников в необходимости обучения.
• Соотносите цели обучения с задачами компании в целом. Обучение сотрудников компании – часть стратегии ее развития. Поэтому цель обучения должна соответствовать задачам компании на перспективу. Учитывайте это при составлении программ и планов. Каждый сотрудник, проходящий подготовку, должен стремиться не только к личному успеху, но и к успеху компании, так как эти понятия для него должны быть неразрывно связаны.
• Сфокусируйтесь на применении полученных знаний на практике. Процесс обучения сотрудников – это прогресс в чистом виде, получение новых знаний, движение вперед. Так почему же методики преподнесения нового материала должны оставаться старыми? Разумеется, от классической системы «инструктор-ученик» полностью отказываться не нужно, тем более что в некоторых случаях она является самой эффективной (например, если необходимо обучить сотрудника работе на новом производственном оборудовании, станке и т.п.). Но там, где это возможно, стоит применять технологии дистанционного обучения – вебинары, онлайн-тренинги. Это не только позволяет сотрудникам экономить время, но и приобщает их к высоким технологиям. Исследования показывают, что примерно пятая часть компаний проводит обучение только с применением электронных технологий, и столько же организаций отдает предпочтение классическому варианту. Никак не оценивая эффективность таких подходов для конкретных компаний, советуем все же придерживаться золотой середины.

Как организовать внутреннее обучение сотрудников компании своими силами

На этом, по сути, этап подготовки завершается, и начинается собственно процесс обучения сотрудников компании. Его тоже можно поделить на два этапа: передача знаний и их закрепление, оценка. Оценка и закрепление чаще всего проводятся одновременно (экзамен).
И в завершение необходимо проанализировать результат обучения.
Обычно самыми трудными оказываются несколько подготовительных этапов. Рассмотрим их подробнее.

1. Выделение потребности в обучении персонала.

По сути, на этом этапе нужно определить слабые места, «белые пятна» в знаниях, чтобы определить, чему собственно нужно обучать сотрудников. Сделать это не так сложно. Во-первых, опросите самих сотрудников, что именно им не понятно, требует уточнения, более подробной информации. Во-вторых, проведите аттестацию, что сразу выявит пробелы в знаниях. И наконец, проанализируйте работу персонала: на каком этапе чаще возникают проблемы, особенно остро чувствуется нехватка профессиональных знаний.

1. Формат обучения персонала.

В идеале компания должна иметь собственный учебный центр подготовки и повышения квалификации сотрудников. Однако не каждой компании такой центр по карману, так как требует не только постоянного содержания в штате инструкторов, но и соответствующего технического обеспечения.
Однако периодические курсы и тренинги можно организовать без особых затрат, воспользовавшись информацией, имеющейся в свободном доступе в сети Интернет. Каждый курс должен включать в себя: теорию (лекции по теме), визуальные информационные материалы (видео с комментариями специалистов, взятые из Сети, инфографику), практические задания на материале вашего предприятия, итоговый тест.
Простые программы для начального обучения сотрудников можно подготовить с помощью электронных библиотек, онлайн-ресурсов по тестированию, видеоматериалов, размещенных на канале YouTube, и других бесплатных интернет-сервисов.
Однако на каком-то периоде придется либо готовить собственные курсы с уникальным контентом, либо прибегать к помощи сторонних профессиональных тренеров.

1. Поиск и подготовка обучающих тренеров (наставников).

На этом этапе компания должна решить два важных вопроса: выделить тренеров из собственного коллектива или определить потребность в наемном персонале по принципу аутсорсинга. Тренер-сотрудник может быть как руководителем, так и одним из сотрудников отдела. Как правило, именно эти люди могут наиболее точно определить задачи обучения и выявить актуальные вопросы. Также именно им проще выбрать формат обучения сотрудников компании: дистанционный, непосредственно на рабочих местах или с выездом за пределы предприятия.
Тренера из числа сотрудников должны отличать высокий профессионализм, стабильные показатели работы, наличие педагогических способностей (умение передать и донести до слушателя информацию в понятной форме и ответить на вопросы), лояльность компании и коммуникативные способности.

Внедрение внутреннего обучения и развитие персонала на первых порах не всегда проходят гладко, так как часть сотрудников просто не подходит под вышеуказанные критерии, часть не захочет «выделяться», а кто-то не уверен в собственных силах. Но со временем, когда внутреннее обучение станет нормой, персонал начнет активно заниматься саморазвитием, повысится производительность и эффективность работы сотрудников. Главное, как уже было сказано выше, организовать грамотную мотивацию.

Что собой представляет система обучения сотрудников компании

Разработка системы обучения закономерно поручается сотрудниками HR-службы и начинается с обычных организационных моментов: Кого и чему необходимо обучить? Какой бюджет выделить на обучение? Как мотивировать сотрудников? Где проводить обучение?
Для получения ответов на каждый вопрос есть специальные алгоритмы, которые можно использовать на практике последовательно либо параллельно, привлекая сторонние организации. Остановимся на некоторых основополагающих этапах подробнее.

Диагностика мотивации сотрудников на обучение

Самый лучший повод для мотивации сотрудников – перспектива карьерного роста, которая включает в себя и повышение зарплаты, и более интересную и ответственную работу, и прочие бонусы. Однако в некоторых устоявшихся компаниях перспективы карьерного роста по объективным причинам просто отсутствуют. В такой ситуации сложно найти мотивы обучения, которые заинтересовали бы в первую очередь самих сотрудников. В этом случае необходимо провести диагностику способов побуждения желания работников с целью выявить их потребности. Для ее осуществления лучше привлечь сторонних специалистов, так как у них более объективный взгляд на положение дел, и к тому же персонал доверяет им больше, поскольку не зависит от них по службе.

Диагностика потребностей в обучении

Потребность в обучении чаще всего неразрывно связана с развитием организации. Это может быть и расширение географии, и модернизация производства, и повышение эффективности, и реорганизация внутри компании, и работа над новым инвестиционным проектом, и многое другое. Поэтому при выявлении необходимости в проведении занятий важен правильный подход. Например, в следующем полугодии ваша компания собирается открыть новый филиал в соседней области. Какими знаниями должны обладать ваши менеджеры, чтобы эффективно работать в новом отделении? Во время диагностики потребности в обучении нужно опираться на информацию руководителей отделов, подразделений, а также топ-менеджеров компании и, конечно, самих сотрудников. Правильно заданный вопрос плюс тщательный анализ информации – ключ к успеху.

Разработка концепции и утверждение системы обучения в компании

Система обучения сотрудников компании – это «долгоиграющий» проект, поэтому при ее создании нужно учитывать возможность мобильной модернизации под требования момента. Кроме того, она должна охватывать все категории сотрудников: обычных, топ-менеджеров, кадрового резерва. И, наконец, эта методика должна быть комплексной.
Для каждой группы работников должна быть выбрана наиболее эффективная система обучения. Например, особо ценные сотрудники могут получить профессиональное или второе (третье и т.д.) высшее образование за счет компании, кадровый резерв – посещать долгосрочные курсы, а рядовые сотрудники могут периодически принимать участие в семинарах, тренингах, мастер-классах и передавать полученные знания коллегам. В последнем случае будет применена так называемая система каскадного обучения.

В систему каскадного обучения будет входить следующее:

• прохождение подготовки сотрудниками компании за ее пределами;
• организация семинара компетентными сотрудниками непосредственно в компании;
• размещение раздаточных материалов в свободном доступе (в электронной библиотеке или на бумажных носителях).

Подводя итог, хочется еще раз подчеркнуть: в идеале система обучения – это хорошо отлаженный механизм, который работает на общее дело и в интересах как компании, так и ее сотрудников. Этот механизм должен быть достаточно мобилен и легко подстраиваться под требования сегодняшнего дня. А чтобы убедится в успешности процесса обучения сотрудников компании, необходимо серьезно подходить к оценке результатов подготовки.

Основные принципы работы при обучении новых сотрудников компании

В обучении могут нуждаться как опытные, так и недавно пришедшие в компанию работники. Поговорим о новичках.

Программа преемственности

В советские годы существовало так называемое наставничество. Это когда к новичку, только что пришедшему на завод после учебного заведения, прикреплялся опытный специалист. Особо успешным кураторам вручали грамоты и даже награждали денежными премиями. Программа преемственности во многом схожа с наставничеством, только прикрепить к «старожилу» могут любого нового сотрудника, независимо от его опыта работы.
Как показывает практика, на «акклиматизацию» в коллективе новому сотруднику требуется два-три месяца. В этот период любые трудности кажутся ему непреодолимыми, проблемы – глобальными, а задачи – нерешаемыми. Новичок быстрее вольется в коллектив и заработает в полную силу, если прикрепить его к более опытному работнику. Считается, что этот способ обучения сотрудников компании не стоит работодателю ни копейки, однако многие руководители все-таки премируют кураторов. Давайте рассмотрим путь новичка в компании более подробно, чтобы знать, на какие нюансы обратить внимание в процессе его обучения.

• Наблюдение. В первые дни сотрудник по большей части наблюдает, анализирует, составляет первое впечатление о коллективе и работе, которой ему впоследствии предстоит заниматься. На этом этапе его инструкторами являются практически все его коллеги, которые своим примером учат его вести переговоры с клиентами, работать с возражениями, заключать договоры, общаться по телефону. Из общей массы трудящихся он выделяет тех, кто вызывает у него наибольшее доверие, уважение, чей стиль работы ему наиболее близок и понятен. В этот период в полноценном обучении нет особой необходимости, человек сам впитывает информацию в больших объемах.
• Обучение. Самый серьезный этап «акклиматизации», от которого впоследствии будет зависеть успешность деятельности новичка в компании. К этому моменту он знает лишь общие принципы работы, как построен трудовой процесс, однако детали ему еще неизвестны. Например, если говорить о менеджере по продажам, то на данном этапе имеет смысл подробнее познакомить его непосредственно с реализуемым товаром. Можно попросить его показать, как он будет использовать продукцию, задать сложные вопросы и посодействовать в поиске ответов на них. В дальнейшем это поможет ему при работе с клиентами.
• Практика. После завершения «теоретического курса» новичок должен закрепить свои знания на практике. Это станет своеобразной проверкой, тестированием, своего рода экзаменом. Ему уже можно поручить более-менее серьезные операции – самостоятельное составление договора, разговор с клиентом (в качестве клиента может выступать более опытный сотрудник компании). Однако к выходу в «большое плавание» он еще не готов, нужно обсудить все ошибки, ответить на возникшие вопросы. Завершить этот этап необходимо тестированием.
• Тень. Полученные теоретические знания уже проверены на практике, и теперь задача еще неопытного сотрудника – самостоятельно, без ошибок воспроизвести рабочий процесс. В этот момент к нему еще прикреплен «ветеран», который служит примером, шаблоном, образцом. Когда новичок доведет работу от начала до конца без ошибок, он готов выйти из тени и стать полноправным участником коллектива. Процесс обучения сотрудника на этом можно считать завершенным, далее ему предстоит «свободное плавание». И от того, насколько внимательно отнеслись к новичку, насколько хорошо провели обучение, будет впоследствии зависеть эффективность его работы.
• Доказательство. По сути, это уже не обучение, а самостоятельная работа, первые шаги. Некоторые компании применяют интересную систему, которую вполне можно взять на вооружение любой фирме, независимо от размера и специфики продаваемой продукции – вовлечение клиентов в программу обучения. Суть ее в следующем: клиент ведет переговоры с новичком, оформляет заказ, подписывает договор. Поскольку определенные риски при работе с неопытными сотрудниками все же существуют, то клиенту предлагаются бонусы или скидки. Новичок получает бесценный, так необходимый ему опыт, клиент – приятный подарок, а компания – полноценного сотрудника, готового к работе.

Начало работы с несложных заданий

Очень важно дать новичку почувствовать уверенность в себе, ведь если его профессиональный путь в компании начнется с череды неудач, то желания работать не останется. Поэтому на первоначальном этапе обучения сотрудника компании давайте ему несложные задания. Например, если вы взяли на работу менеджера, то для начала дайте ему попрактиковаться на наиболее ходовых товарах, сведите его с самыми лояльными клиентами. После двух-трех успешных продаж новичок приобретет опыт, уверенность в себе, навыки общения и заполнения документации. Некоторые фирмы, производящие (реализующие) сложные, «долгие» продукты, даже открывают побочный вид деятельности для обучения сотрудников компании. Затраты небольшие, а эффект колоссальный.

Назначение куратора

Рабочий процесс – это всегда сочетание творчества и техники. Хороший менеджер должен быть немного фантазером, уметь вдохновлять, предлагать оригинальные решения, уметь найти общий язык с любым клиентом. В то же время он исполнителен и аккуратен в ведении документации. Порой новичкам, особенно в крупных компаниях, сложно понять внутреннюю иерархию. Они не знают, к кому обратиться с вопросом, кому позвонить, кто отвечает за разные этапы производственного процесса. Чтобы такой ситуации не возникало, назначьте новичку куратора. Пусть он расскажет, кто отвечает за разные участки работы, какой телефонный номер набрать при проблемах с бухгалтерией или отделом снабжения. Также куратор должен познакомить новичка со способами обмена информацией между подразделениями компании и отдельными сотрудниками (телефон, корпоративная электронная почта, программное обеспечение и т.д.).

Обучение на основе историй успеха

Чужие истории успеха мотивируют новых сотрудников на саморазвитие и самосовершенствование – «если он смог, то и я смогу!». Дополните истории практическими советами и пожеланиями, постарайтесь сделать их и интересными, и максимально информативными.

Поддержка руководителя

Хороший руководитель дает понять сотрудникам, что ему небезразличны их работа и главное – их успехи. Ежедневно справляйтесь у новичка, как идут дела, нет ли у него вопросов. Но не переусердствуйте, чтобы проявление доброжелательности и интереса не стало восприниматься как постоянная слежка и давление.

Как может проходить обучение сотрудников компании: примеры

Российские компании используют разные варианты системы обучения сотрудников. Мы собрали самые интересные и необычные из них. Каждый вариант может быть модернизирован под потребности конкретной компании и внедрен на практике.

1. Всестороннее обучение сотрудников компании «Альфа-Капитал»

Сотрудники компании проходят всестороннее обучение. Кроме курсов повышения квалификации сотрудники «Альфа-Капитал» приобретают знания в сфере искусства и области коллекционных вин, посещают тренинги по лидерству и вообще расширяют кругозор. Доступ к обучающим занятиям есть у каждого сотрудника, причем абсолютно бесплатный. А всего в учебной программе имеется почти 130 курсов на разные темы, к каждому приложен видеоматериал, инфографика, учебник и тест для самопроверки. Причем, как показывается практика, наибольшей популярностью у сотрудников пользуются курсы для общего развития. А курсы по профессиональным знаниям обязательны к прохождению. В итоге получается идеальный баланс между пользой и досугом.

Обучение сотрудников компании METRO Cash and Carry проходит в игровой форме. С помощью специально разработанной программы сотрудники учатся выстраивать правильные последовательности действий при работе с товаром. На данный момент в компании работает более ста тысяч человек из разных стран мира. И уже около пяти тысяч опробовали новый тренажер. Причем отзывы об «игре» только положительные.

1. Обучение торговых представителей в Efes Rus

Интересно, что с методикой обучения сотрудников компании Efes в России поначалу возникли трудности, которые можно считать техническими. Система дистанционного образования некорректно взаимодействовала с системой SAP. Это затрудняло создание единого стандарта и лишало возможности проходить подготовку на мобильных устройствах. Но к 2015 году с техническими проблемами удалось справиться. Об этом сообщил старший тренер по дистанционному обучению Александр Галенко. Видеозапись его выступления на конференции iSpring Days 2016 можно найти в Интернете.

1. Обучение сотрудников работе со специализированными банковскими программами в БИНБАНКе

Корпоративный университет ПАО «БИНБАНК» также работает с программным обеспечением iSpring. Дистанционное образование доступно всем сотрудникам, обучение основано на видеоуроках, использовании симуляторов и видеоинструкций по различным аспектам работы банка.

1. РосЕвроБанк: комплексная оценка стажера

В компании «РосЕвроБанк» процесс обучения сотрудника-новичка позволяет не только дать стажеру теоретические знания в финансовой сфере, но и служит для первоначальной оценки потенциала сотрудника. Самообучение проходит на удаленной основе с помощью теоретических курсов iSpring Suite. Для лучшего усвоения большая часть материала дана в форме видеороликов, а после прохождения обучения стажеры сдают тест. Параллельно анкету новичка заполняет его руководитель, который указывает, сколько раз сотрудник заходил в систему, какие материалы просматривал и какое количество раз. Сухая статистика позволяет сделать первые выводы о работнике: насколько ему интересна учеба (и, как следствие, работа в компании), какие операции оказались сложными для восприятия и понимания (ему пришлось просмотреть видеоурок несколько раз).

1. Дирекция МФЦ: диалоговые тренажеры – шаг к успешному взаимодействию с клиентами

Сеть многофункциональных центров государственных услуг в России начала активно развиваться всего несколько лет назад. Естественно, сразу же возникла потребность в сотрудниках, которые могли бы обслуживать клиентов на высоком профессиональном уровне. Задача осложнялась еще и тем, что МФЦ предоставляет сотни разнообразных услуг, и даже опыт работы в сфере государственного и муниципального управления не всегда позволял новому сотруднику справиться со всеми необходимыми задачами.
Потребовалось разработать единый проект подготовки, который был бы одинаково полезен и доступен всем сотрудникам МФЦ. Такую программу создали специалисты iSpring Suite. Помимо стандартных обучающих видеороликов она содержит диалоговые тренажеры, помогающие развить коммуникативные навыки работников.

1. Дистанционная подготовка медицинских работников: учится вся Россия

Как известно, врачи всегда обучаются по очной системе, в медицинских вузах попросту не существует заочных отделений. Поэтому словосочетание «дистанционное обучение для медиков» на первый взгляд звучит довольно дико. Однако на самом деле ничего необычного в этом нет, так как курсы предназначены для практикующих врачей, уже получивших соответствующие дипломы. Специальный обучающий проект был изготовлен по заказу Первого Московского государственного медицинского университета и предназначен для повышения квалификации. Пока такая программа сделана для врачей-урологов и состоит из теории, примеров поэтапного решения клинических задач, лекций от ведущих отечественных и зарубежных специалистов и итогового теста. В дальнейшем такие обучающие курсы могут получить и врачи других специальностей.

1. TravelLine: обучение помогло увеличить объем продаж

Международная IT-компания TravelLine использует систему дистанционного обучения в качестве одного из критериев эффективности работы. Логика проста: если после обучения вырос доход на одного сотрудника, значит СДО эффективна. Наблюдение за обучающимися происходит практически в режиме онлайн. Каждый руководитель подразделения оперативно получает данные об успеваемости «учеников». Это позволяет выявить пробелы в знаниях и в дальнейшем строить программы подготовки с учетом «белых пятен» каждого сотрудника. По итогам обучения каждый работник получает сертификат. К слову, в дальнейшем он может пригодиться ему и в случае увольнения из данной компании.
Что объединяет эти восемь систем дистанционного обучения сотрудников компаний? Во-первых, эффективность, доказанная на практике. Во-вторых, индивидуальный подход и нестандартные решения. И наконец, очевидная заинтересованность руководства организаций в развитии бизнеса.

1. Общие положения программы наставничества

Программа наставничества (далее — Программа) является частью системы адаптации и обучения новых сотрудников Компании, призванная облегчить вхождение в новые профессиональные и социально-психологические условия труда. Сотрудники, прошедшие обучение под руководством наставника, более широко проявляют свои способности и несут ответственность за выполнение производственных задач перед компанией, наставником и коллегами.

2. Определение основных понятий

Наставник — специалист-практик, которому поручено обучение технологиям и стандартам, курирующий стажеров непосредственно на рабочем месте.
Стажер – это новый сотрудник, который обучается и работает по своей специальности в течение испытательного срока, отведенного для оценки его способностей.
Стажировка — производственная деятельность в течение испытательного срока для приобретения опыта и повышения квалификации по специальности, с целью изучения технологий и стандартов непосредственно на рабочем месте, нацеленная на подготовку к самостоятельной работе.
Профессиональная адаптация – это система мероприятий, направленная на трансляцию новым сотрудникам стандартов и правил организационной культуры Компании, а также передачу профессиональных знаний и навыков, необходимых для успешного выполнения функциональных обязанностей
Профессиональное обучение на рабочем месте – система подготовки персонала, проводимая на рабочих местах или в учебных центрах, строящаяся на решении проблем, специфичных для конкретной должности, с привлечением наставников или тренинг-менеджеров.
Фронт-персонал — сотрудники, которые непосредственно общаются с клиентами.

3. Цели Программы:
развить культуру наставничества в Компании;
снизить текучесть персонала в период испытательного срока;
сократить срок профессиональной адаптации;
формализовать процесс профессиональной адаптации.

4.Задачи Программы:
создать мотивацию у наставников к передаче знаний и навыков;
повысить качество и наладить процесс обучения навыкам профессии;
развить способности у стажеров самостоятельно и качественно выполнять производственные задачи;
контролировать соблюдение стандартов технологии выполняемой стажером работы;
повысить лояльность новых сотрудников.

5. Целевая группа:
Программа предназначена для фронт-персонала Компании:
Торговый представитель (ТП)
Оператор Клиентской базы (ОКБ)
Продавец-консультант (ПК)
Менеджер продаж (МП)
_____________________

6.Сроки Программы:
В программу включается каждый новый сотрудник Компании с момента выхода на работу на 3 месяца / до момента окончания испытательного срока.

7.Методы Программы:
производственный инструктаж: передача знаний, технологий;
профессиональное обучение: ознакомление со стандартами и нормативами;
формирование умений выполнения производственных задач;
метод усложняющихся заданий, направленный на приобретение опыта;
метод делегирования;
практическое обучение: формирование навыков.

8. Критерии оценки эффективности программы:
на основании оценки руководителя итогов прохождения испытательного срока стажера;
на основании оценки качества работы наставников (% стажеров, прошедших испытательный срок);
на основании динамики % текучести фронт-персонала в период испытательного срока (снижение процента текучести к предыдущему периоду, учитывая естественный процент текучести).
Оценку эффективности работы Программы осуществляет Руководитель управления персоналом. Результаты оценки отражаются в ежеквартальном отчете Директору Компании, включающему сравнительный анализ по отношению к предыдущим периодам (Приложение №6). Оценка эффективности мероприятий Программы наставничества производится на основании статистики по текучести персонала в период испытательного срока, а также данных, полученных на основании результатов оценки профессиональных знаний и результатов прохождения адаптации.

9. Порядок формирования группы наставников:
В подразделениях _______________ руководителями подразделений формируются группы наставников. Состав может быть изменен в зависимости от показателей работы наставника.
Состав наставников формируется из списка сотрудников на основании критериев:
— наличие высокого уровня профессиональных компетенций и практических навыков (специалист не ниже 1-й категории;
— опыт работы не менее 1 года в Компании;
— способность и желание передавать свой профессиональный опыт;
— лояльность к Компании;
— хорошие коммуникативные навыки и гибкость в общении.
Состав группы наставников утверждается ежеквартально Руководителями подразделений.

10. Порядок проведения Программы:
руководитель подразделения назначает новому сотруднику (стажеру) наставника в первый день выхода на работу;
у одного наставника может быть только один стажер;
в течение 1-й рабочей недели новый сотрудник работает под руководством наставника. Наставник осуществляет профессиональное обучение нового сотрудника (стажера): передача теоретических знаний и практического опыта на рабочем месте;
в течение 2-х рабочих недель наставник осуществляет инструктаж и полный контроль выполнения непосредственных функциональных обязанностей, формирует умения, отслеживает и обсуждает ошибки, повторяет теоретическую основу;
до окончания испытательного срока руководитель контролирует и отслеживает работу наставника со стажером: соблюдение технологии, изучение ассортимента, техники продаж, анализ наличия/отсутствия ошибок, причин ошибок. Еженедельно в 1-й месяц работы и далее по окончании 2-ого и 3-его месяца работы запрашивает обратную связь у стажера и наставника;
при наличии ошибок у стажера руководитель, совместно с наставником, разбирает причину их появления и проводит работу по устранению ошибок. Дает рекомендации наставнику по оптимизации работы со стажером;
если количество ошибок превышает установленную норму в соответствии с нормативом по квалификационной категории «стажер», руководитель выясняет причины появления ошибок с сотрудником. Ошибки, допущенные в связи с нарушением технологии работы, считаются ошибками передачи опыта наставника;
при постоянном количестве ошибок, превышающим норматив по категории стажер, на протяжении 3-х месяцев осуществляется пересмотр роли наставника, либо дополнительное обучение для наставника;
в течение всего испытательного срока наставник еженедельно отслеживает результаты работы сотрудника по критериям в соответствии с категорией «стажер»: проверяет и оценивает работу, дает свои рекомендации по повышению эффективности работы;
по истечении 2,5 месяцев работы (за 2 недели до окончания испытательного срока) новый сотрудник (стажер) сдает квалификационный экзамен, целью которого является выявление уровня профессиональной подготовки по освоенному теоретическому материалу и практическому опыту;
экзамен проводит квалификационная комиссия/линейный руководитель сотрудника. Оценка теоретических знаний проводится в форме квалификационного экзамена, согласно разработанному регламенту присвоения квалификации сотрудников. Оценку практических навыков осуществляет руководитель сотрудника путем оценки выполнения практических заданий, согласно функциональным обязанностям по необходимым знаниям, умениям и навыкам по модели компетенции. Далее руководитель проверяет правильность выполнения задания. Фиксирует наличие/отсутствие ошибок;
при успешном результате сдачи квалификационного экзамена непосредственным руководителем нового сотрудника принимается решение о соответствии должности и успешном прохождении испытательного срока сотрудником;
при отрицательном результате сдачи квалификационного экзамена квалификационная комиссия/ линейный руководитель принимает решение:
— назначить дополнительный период стажировки и по окончании — повторный квалификационный экзамен (не более 1 месяца);
— перевести сотрудника на другую должность;
— уволить в связи с несоответствием должности.

11. Отчетность:
результаты промежуточного контроля фиксируются руководителем в бланках «План адаптации» в пункте «Контроль за выполнением плана» (Приложение №1,2)
после проведения квалификационного экзамена бланк оценки результатов подшивается к бланку «Плана адаптации» и руководитель отправляет его в Подразделение управления персоналом (бланки хранятся в личном деле сотрудника).
сотрудники по окончании испытательного срока предоставляют зачетную книжку «стажера»/копию в Подразделение управления персоналом.

12. Контроль:
Качества работы наставника осуществляет руководитель на основании:
— анализа работы наставника (эффективность и своевременность оказания профессиональной и социально-психологической поддержки);
— выявления уровня профессиональной подготовки стажера;
— получения обратной связи от сотрудника по качеству и эффективности работы наставника.
Результаты оценки руководитель доводит до наставника в форме развивающей обратной связи не реже 1 раза в каждый месяц работы со стажером.
Деятельности стажера осуществляет руководитель и наставник на основании:
— какие функции выполняются уже хорошо, а что требует дополнительного внимания;
— насколько сотрудник продвинулся в освоении ключевых компетенций должности;
— насколько успешно влился в коллектив;
— результатов деятельности.
Результаты оценки отражаются в Плане адаптации нового сотрудника.
Эффективности работы Программы наставничества осуществляет Руководитель управления персоналом.
Результаты оценки отражаются в ежеквартальном отчете Директору Компании, включающему сравнительный анализ по отношению к предыдущим периодам (Приложение №3). На основании информации, полученной по результатам контроля прохождения испытательного срока, % текучести, результатов оценок.

13. Вознаграждение наставников
1. После успешного прохождения 3-х месячного испытательного срока стажера наставник получает премию за наставничество в размере 45% от должностного оклада (10% за первый месяц наставничества, 10% за второй месяц наставничества, 25% за третий месяц наставничества).
2. Руководитель пишет служебную записку о выплате премии за наставничество и согласовывает с ______________ , утверждает у ________________.
3. При не прохождении новым сотрудником испытательного срока руководитель:
— вносит предложение по дополнительному обучению наставника;
— рассматривает возможность понижения квалификационной категории наставника.

14. Ответственность:
1. За качество работы наставника – руководитель подразделения.
2. За организацию и качество передачи теоретических и профессиональных навыков, за качество работы сотрудника, предотвращение ошибок – наставник.
3. За плановый контроль прохождения адаптации новых сотрудников – ___________.
4. За достоверность и своевременность информации о премиальном фонде наставников – руководитель подразделения.
5. За распределение премий за работу наставников — Руководитель ______________.

Приложение №1.

продавца-консультанта.

Ф.И.О.

Руководитель:

Наставник:

План обучения

План введения в должность

План профессиональной адаптации

Период стажировки	Место прохождения стажировки	Обсуждаемые темы на данном уровне	Ответственный
1 неделя	Рабочее место	1. Изучение стандартов качества обслуживания покупателей. 2. Изучение регламентирующих законодательных документов. 3. Изучение правил работы в Информационной системе.	Руководитель
2-5 неделя	Рабочее место	4. Изучение ассортимента продукции 5. Изучение требований к оформлению торгового зала: ценники, предпродажная подготовка, рекламная поддержка. 6. Практическое изучение принципов выкладки продукции.	Руководитель/Наставник
6-8 неделя	Рабочее место	7. Практическая работа в Информационной системе. 8. Изучение товародвижения внутри отдела (ежедневное пополнение продукцией закрепленного оборудования, изучение спроса покупателей, заказ продукции с ЦС)	Наставник Наставник
9-12 неделя	Рабочее место	11. Практическая работа с покупателем 12. Самостоятельная работа, согласно функциональным обязанностям, под контролем наставника	Наставник

Контроль за выполнением плана

Дата	Целевая задача	Фактический результат	Ответственный за проведение
4 неделя	1. Оценка теоретических знаний сотрудника(тест на ассортимент)		Руководитель
8 неделя	2. Оценка практических навыков сотрудника (решение практических заданий, тест на знание основных нормативных документов для работы на ККМ)		Руководитель
12 неделя	3. Комплексная оценка, согласно регламенту определения квалификационной категории продавцов-консультантов /кассиров		Руководитель

Оценка прохождения процесса адаптации

	Успешно прошел все мероприятия, хорошо адаптировался к должности и условиям труда	Прошел все мероприятия, адаптировался к должности и условиям труда	Прошел не все мероприятия, слабо адаптировался к должности и условиям труда	Частично прошел мероприятия, не адаптировался к должности и условиям труда
Руководитель подразделения
Наставник
Менеджер по персоналу
Итоговый результат Согласовано: Руководитель (подпись) Наставник (подпись) Менеджер по персоналу (подпись)

Приложение №2

План профессиональной адаптации

Торгового представителя (ТП)

Сотрудник :

Руководитель:

Наставник:

План введения в должность ТП (2-е недели)
Дата	Мероприятия		Ответственный
	Знакомство с отделом. Традиции, структура.	— представить новому ТП всех работающих сотрудников (ФИО, должность, участок работы и сфера ответственности, по каким вопросам может помочь на первом этапе работы и т.д.); — дать список сотрудников с указанием должностей, телефонов, чтобы легче было ориентироваться в коллективе; — ознакомить с рабочими и подсобными помещениями отдела.	Руководитель
1-й день.	Должностные обязанности.	— провести беседу по должностной инструкции, проговорить все зоны ответственности, дать расписаться в инструкции; — дать копию должностной инструкции сотруднику; — рассказать о корпоративной этике и требованиях к внешнему виду	Руководитель
1-й день.	Рабочее место. Документы ТП.	— показать рабочее место ТП; — обеспечить необходимыми средствами труда (ежедневник, канцелярские принадлежности); — объяснить, как пользоваться телефоном, факсом, другими техническими средствами, необходимыми в работе; — ознакомить с документами ТП (планы-задания, отчеты, распечатки из справочников, маркетинговые инструменты в работе и правила их использования); — ознакомить с системой мотивации	Руководитель
3 мес.	Практическое задание: Изучение ассортимента по каталогу, Подготовка личного экземпляра каталога.	— организовать изучение ассортимента по каталогу — начать ознакомление с группами товаров (бумага – технические характеристики, каталоги российской и импортной бумаги и т.д.) Изучения ассортимента. (При этом давать конкретные задания, например, выучить 10-20 позиций товаров.) — в конце рабочего дня подводить итоги	Руководитель/ наставник
3-й день	Практическое задание: Изучение действующих сервисных услуг, рекламных акций, пресс-релиза	Распечатать полную информацию о действующих сервисных программах, рекламных акциях. Объяснить стажеру на каких клиентов рассчитана акция/программа, способы продвижения, Проконтролировать усвоения информации стажером, задавая контрольные вопросы	Руководитель/ наставник
3-й день	Изучение политики ценообразования	Распечатать матрицу ценообразования в зависимости от истории сделок и текущей сделки клиента, рассказать о возможных исключениях, объяснить правила работы с клиентом.	Руководитель/ наставник
4-й день	Практическое задание: Изучение информации о конкурентах	ознакомить информацией об основных конкурентах (паспорта конкурентов)	Руководитель/ наставник
4-й день	Ознакомить ТП с закрепленным сегментом	Показать сегмент на карте, подробно описать границы, распечатать график посещаемости улиц, ознакомить с участками на закрепленном сегменте. Ознакомить со статистикой на данном сегменте (динамика оборота, притока новых клиентов, средней суммы отгрузки, лояльности, количества клиентов, совершающих сделки). Распечатать помесячные обороты клиентов из ХД, ознакомить с сегментом крупных и Премиум – клиентов.	Руководитель/ наставник
5-й, 6-й, 7-й 8 день.	Выход на территориальный сегмент	Выход на территориальный сегмент.	Наставник
8 день	Алгоритм рабочего дня. Контроль базовых навыков Выход на сегмент с наставником	Наставник рассказывает алгоритм рабочего дня (система утро-вечер), обеспечивает необходимыми маркетинговыми инструментами. Выход на сегмент и наблюдает за работой ТП с клиентами. После каждого визита наставник дает конструктивную обратную связь Проверяет базовые навыки, определяет готовность ТП к самостоятельной работе.	Наставник
9 день, 10 день	Самостоятельный выход на сегмент	Посещение офиса два раза в день (утром и вечером) ТП получает плановое задание, максимально содержащее основных клиентов. Руководитель выдает плановое задание, проговаривает с ТП цели визитов к каждому клиенту. ТП самостоятельно прорабатывает всех клиентов на сегменте.

Показатели эффективности работы ТП.

Месяц

Квалификационный экзамен

Без предъявления данного документа Торговый Представитель не допускается к экзамену

Дата	Примечания			Результат			Инструктор
Тест на знание ассортимента
	Вариант №______
	Вариант №______
	Вариант №______
Владение навыками продаж уровня «Специалист»
Показатели эффективности (среднее значение за 3 месяца)
Среднее значение

Заключение квалификационной комиссии:

Торговый представитель___________________________________________________________

Дата «__»____________________200_г.

Приложение№3

Таблица «Оценка эффективности программы наставничества»

Параметр оценки	ТП	Оператор БД	Продавец-кассир/ консультант	Менеджер продаж	Итого	Данные предыдущих периодов	Динамика %
% текучести в период испытательного срока по категории
Количество уволенных на испытательном сроке

Одно из условий развития компании – профессиональный рост сотрудников. Обучение выгодно не только самому работнику, но и работодателю, потому что, вложив денежные средства в обучение сотрудников, работодатель получит еще больший доход в перспективе. Обучаясь, работник повышает свою квалификацию, что может поспособствовать продвижению по карьерной лестнице, увеличению заработной платы. А работодатель получает квалифицированный персонал, который будет выполнять работу качественно.

Почему обучение сотрудников важно

Появляются новые технологии, на производстве внедряется новое оборудование, которое требует определенной квалификации сотрудников. Если персонал будет владеть требуемыми навыками и знаниями, то и организация не будет стоять на месте, будет развиваться и оставаться конкурентоспособной. По этим причинам обучение сотрудников организации очень важно для успешности компании.

Каждое предприятие стремится к высокому производству и повышению эффективности труда. За счет обучения сотрудников и повышения их квалификации компания может добиться желаемой цели. Ниже перечислены направления в обучении персонала:

• когда новый сотрудник приходит в компанию, он проходит обучение;
• если изменяется объем работ, или работник переходит на другую должность, требуется обучение;
• если персонал некачественно выполняет свои непосредственные обязанности, нужно обучение;
• для тех, кто хочет повысить свою квалификацию, и для менеджеров проводится развивающее обучение;
• обучение организуется, если изменились технологии работы или порядок взаимодействия структурных отделов между собой.

Давайте разберемся, что понимается под обучением сотрудников организации. Это овладение работниками знаний, умений и навыков под руководством руководителей, специалистов, преподавателей с опытом, наставников. Процесс обучения имеет определенную цель. Если обстоятельства складываются благоприятно, то он выполняет важную функцию, которая заключается в мотивации персонала и его наилучшем «использовании».

Важно именно непрерывное образование . Ниже перечислены факторы, которые это подтверждают:

1. В условиях конкуренции лидирует тот, кто постоянно обучает своих сотрудников и имеет современную систему инженерного труда. В настоящее время между странами высокий уровень конкуренции.
2. Работодателю невыгодно привлекать новых сотрудников, владеющих знаниями. Наиболее экономичный и эффективный вариант – обучение персонала для повышения отдачи.
3. В технологиях постоянно происходят изменения, поэтому непрерывное обучение сотрудников необходимо.
4. Производство современных товаров, внедрение новой технологии, оборудования, рост коммуникационных возможностей.

Работодатель и сотрудник по-разному представляют себе цели обучения .

Работодатель целями считает:

• воспроизводство и интеграцию персонала;
• адаптацию;
• организацию и формирование управленческого персонала;
• умение определить проблему, понять ее причины и решить;
• гибкое формирование персонала;
• внедрение новшеств.

Работник считает, что цели непрерывного образование следующие:

• приобретение профессиональных знаний, влияющих на работу предприятия: о поставщиках продукции, покупателях, различных организация, в частности, банках;
• поддержание квалификации на соответствующем уровне;
• повышение квалификации сотрудников;
• совершенствование навыков в планировании и организации производственного процесса.

Как обучать сотрудников в стиле компании Toyota

В компании Toyota часто говорят: «Мы не просто создаем машины, мы создаем людей». Лидеры этой компании убеждены, что на 90 % талант сотрудника формируется за счет упорного труда и постоянной практики и только на десять зависит от природных задатков.

Как в компании Toyota развивают таланты в массовом масштабе, рассказала редакция журнала «Генеральный директор».

Основные цели обучения сотрудников

1. Увеличение производительности труда. На самом деле, обучение сотрудников организации и их мотивация тесно взаимосвязаны. Если на предприятии система обучения выстроена правильно, то таким образом легко можно повлиять на повышение мотивации работников.
2. Повышение результативности периода времени, когда новый сотрудник адаптируется в компании. В этот период новичок перенимает профессиональные знания сотрудников, он понимает, какие отношения сложились внутри предприятия, какова корпоративная культура. Поэтому адаптационное обучение сотрудников будет эффективным. Новый сотрудник понимает стратегию компании, от чего зависит деятельность новичка и его обучение в будущем. Отношения между организацией и человеком могут сложиться, только если он принимает ценности компании, в которую пришел работать.
3. Подготовка персонала управления. В недалеком прошлом на предприятиях России сотрудников, которые стремились к карьерному росту, не отправляли на обучение. Они вступали в новую должность и начинали работу. Безусловно, в таком случае профессиональные компетенции работника будут формироваться долго, в результате чего эффективность его работы будет ниже, чем могла бы быть, если бы он прошел соответствующее обучение. Соответственно, и фирма понесет от этого убытки.
4. Возобновление персонала. Талантливых работников нужно стараться удержать и развивать.
5. Если внести сотрудника в кадровый резерв, это может послужить хорошим стимулом для его развития. Скорее всего, это даже поспособствует повышению мотивации. Для организации это тоже плюс, потому что не будет проблемы найти достойного сотрудника на освободившуюся должность, поможет не допустить «кадрового провала».
6. Сохранение знаний сотрудников, которые уже долгое время работают в компании и достигли пенсионного возраста. С одной стороны, работодатель хочет принять на работу молодого специалиста, а с другой – знания опытного сотрудника ценны, поэтому хочется их сохранить. Это можно назвать «утилизация знаний».
7. Быстрое решение проблем бизнеса. В последнее время в организациях используются методы обучения сотрудников, помогающие решать проблемы компаний, подразделений. Также можно заметить, что «общеобразовательные» программы отходят в сторону.
8. Управление знаниями, непрерывное развитие компании благодаря новым знаниям и применению их на практике.

Рассказывает практик

Оксана Жигулий , сертифицированный тренер, Москва

Недавно одна успешная западная бизнес-вумен сказала такую фразу: «Персонал – это не одна из важнейших ценностей компании. Это ее единственная ценность». Я с ней согласна на все 100 процентов. Ну а для тех, кто в этом не убежден и привык доверять только фактам, хочу привести данные последних исследований консалтинговой компании PricewaterhouseCoopers (PwC). Итак, в прошлом году на каждый доллар, инвестированный в персонал, российские компании получили 1,5 доллара, тогда как среднеевропейский уровень составил 1,2 доллара. По-моему, это аргумент.

В связи с мировым финансовым кризисом российские организации стали более избирательными, то есть теперь они больше ориентируются на свои ресурсы и возможности.

Руководители прекрасно понимают, что нельзя останавливаться, нужно развивать компанию, иначе можно потерять позиции, завоеванные с трудом. Руководители задались вопросом, как создать систему внутри предприятия, которая позволила бы продолжить лучшие традиции и наращивать успешный опыт.

Но такую задачу быстро не решить, к сожалению.

Если Вы приняли решение направить сотрудников на обучение, то ответьте на три вопроса: с какой целью Вы хотите обучить сотрудников? Какого результата нужно добиться? Почему именно сейчас вопрос обучения встал остро? Эти вопросы помогут Вам определить задачи для тренеров и сэкономить как время, так и деньги.

Виды и методы обучения сотрудников компании

Выделяют три основных вида обучения работников:

1. Подготовка. Под подготовкой понимается приобретение знаний, умений и навыков, которые нужны сотрудникам, чтобы выполнять определенные задачи.
2. Переподготовка. Переподготовка требуется в случае, когда работник сменил профессию, или изменились требования к текущей профессии. В таких ситуациях сотруднику нужны новые знания, умения и навыки.
3. Повышение квалификации. Проводится, если сотрудник переходит на вышестоящую должность, или повысились требования к его профессии. Работник должен получить дополнительные знания, умения и навыки.

Обучение сотрудников организации может осуществляться на предприятии или за его пределами. В последнем случае работник будет оторван от производственного процесса.

Если сотрудники обучаются на своих рабочих местах, то применяются такие методы обучения:

1. Копирование. Новичок делает то же самое, что и опытный сотрудник.
2. Производственный инструктаж. Сотрудник получает общую информацию, которая ему нужна, чтобы адаптироваться на новом месте.
3. Наставничество . За сотрудником закрепляется наставник, контролирующий выполнение работы новичка.
4. Ротация. Работник на несколько дней или месяцев меняет рабочее место, чтобы получить профессиональную квалификацию или новый опыт.
5. Делегирование. Сотрудникам передаются полномочия по принятию решений по конкретной задаче.
6. Метод усложняющихся заданий. Сначала работнику выдаются простые задания, затем – сложнее. С каждым разом задания становятся объемнее, сложнее, повышается степень их важности.

Перечисленные методы обучения сотрудников не покрывают все используемые на предприятиях методы.

Если сотрудники обучаются вне своих рабочих мест, то применяются такие методы обучения:

1. Лекции. Лектор передает работникам теоретические знания. Лекции являются пассивным методом обучения специалистов.
2. Семинары и конференции. Между сотрудниками проводятся дискуссии. В ходе дискуссии они могут научиться правильному поведению в различных ситуациях, а также мыслить логически.
3. Деловые игры. Каждому участнику игры дается определенная роль и задается реальная ситуация.
4. Тренинги. В ходе тренингов сотрудники обучаются основам деятельности.
5. Моделирование. В рамках моделирования воссоздаются реальные условия работы.
6. Кружки качества, рабочие группы. Сотрудники объединяются в несколько групп и генерируют идеи решения определенной проблемы. Затем разработанные варианты передаются руководителю. Таким образом, можно найти эффективное решение какой-либо задачи.
7. Самостоятельное обучение. Сотрудники сами (без инструкторов) изучают новый материал.

Используются и другие методы обучения сотрудников. От методов зависит, как работники будут обучаться: на рабочих местах или на территории других компаний.

Обучение без отрыва от производства . Преимущество в том, что сотрудник обучается в привычной ему обстановке. Он пользуется теми рабочими инструментами, документацией, оборудованием, которые будет использовать и в дальнейшем (после курса). Если курс проходит на рабочем месте сотрудника, то обучаемый считается частично производительным.

Обучение с отрывом от производства проводится вне рабочего места . Во время обучения применяются упрощенные инструменты и оборудование. С начала и до окончания курса обучаемые не являются производительными единицами. Свою работу они начинают с упражнений. Если обучение проводится не на рабочих местах, то под эти цели выделяют центр обучения, производственное помещение или колледж. Курс обучения не обязательно посещают сотрудники одной компании. Как правило, курс проходят работники разных организаций.

• Наставничество как идеальный метод адаптации новичков в коллективе

Как сэкономить на обучении сотрудников не в ущерб качеству: кейс компании

Компания сделала обучение не обязанностью, а наградой, и получила мотивированных сотрудников с повышенной квалификацией. Как ей это удалось, читайте в статье электронного журнала «Генеральный директор».

Методы обучения сотрудников на рабочем месте

Методы обучения
Получение опыта	Для сотрудника составляется план обучения, в котором описываются цели обучения
Производственный инструктаж	Работника погружают в новую специальность, знакомят с обстановкой, в которой он будет работать. Он постепенно адаптируется, осваивает общую информацию
Изменение рабочего места (ротация)	Сотрудники периодически меняют рабочие места, благодаря чему они постоянно получают новые знания и приобретают опыт. Реализуются программы молодых специалистов. Сотрудники понимают, насколько разнообразны производственные задачи и деятельность организации
Работники в качестве стажеров	Работник обучается и знакомится с совершенно другими задачами. Работодатель берет на себя ответственность
Наставничество	За обучающимся закрепляется наставник, который контролирует выполнение работ сотрудника и обеспечивает обратную связь. Метод особо эффективен, если работник что-то делает неверно, и это нужно исправить. Применять его можно систематически
Подготовка в проектных группах	В компании выделяются проектные группы, которые занимаются тем, что разрабатывают задачи, решение которых ограничено определенным сроком. Сотрудники, состоящие в группах, взаимодействуют между собой в учебных целях

Некоторые из перечисленных методов обучения сотрудников возможны, только если проводить обучение на рабочих местах. К таким формам относятся натаскивание, изменение рабочего места, обучение выполнению работ, которые осуществляются редко на производственном предприятии. Поэтому обучать сотрудника выполнению таких работ вне рабочего места нецелесообразно. Лекции, то есть теоретическое обучение, скорее всего, не дадут должный эффект, если будут проводиться на рабочих местах. Лучше всего, если обучающиеся будут ходить в колледж, что приведет к невозможности выполнять ими свои трудовые обязанности.

Профессиональное обучение вне рабочего места нужно для изучения теории и для того, чтобы научиться вести себя так, как этого требует обстановка на производстве.

Методы обучения персонала вне рабочего места

Методы обучения	Характерные особенности метода
	Обучающиеся получают теоретические знания и практический опыт. Лекции считаются пассивным методом обучения
Программированные курсы	Эффективны, если сотрудникам нужны теоретические знания. Данный метод обучения сотрудников активнее предыдущего
Конференции, беседы «за круглым столом», дискуссии, встречи с руководством, экскурсии	Обучающиеся ведут дискуссии, в ходе которых они учатся, как нужно вести себя в тех или иных ситуациях, а также развивают логическое мышление. Такой метод обучения сотрудников является активным
Метод обучения руководителей, при котором они самостоятельно решают задачи из производственной практики	Моделируется проблема, и участники группы должны ее решить, объединив свои теоретические и практические навыки. Участники обрабатывают информацию, творчески подходят к принятию решений, при этом развивают свое мышление
Деловые игры	Моделируется определенная ситуация на производстве, обучающимся выдаются роли, и они должны предлагать альтернативные точки зрения. Таким образом, сотрудники научатся, как нужно вести себя в разных ситуациях, например, на переговорах
	Тренинги проводятся каждый день. Один сотрудник обучает другого основам деятельности. Проводятся демонстрации, интенсивное обучение, ведется практическая работа для увеличения эффективности деятельности
Самостоятельное обучение	Самый простой метод обучения сотрудников организации. Работник обучается как ему удобно. Но ничего не получится, если он сам не захочет приобрести новые знания. Помещение и тренер не нужны в данном случае
Методы решения производственных проблем с помощью моделей	В рамках обучения моделируются процессы предприятий-конкурентов. Каждый сотрудник выбирает для себя роль фиктивного предприятия. Слушателям даются исходные данные, на основе которых они принимают решения для определенных стадий производственного процесса. Это может быть финансирование, производство, задачи отдела кадров
Кружок качества «вместо учебы», рабочая группа	Работники организации объединяются в рабочие группы. Им сообщаются проблемы управления компанией, и они должны предложить руководству решения. Предложения, которые высказываются каждой группой, передаются руководству компании. Руководители принимают решение по высказанным предложениям, после чего рабочие группы уведомляются о решении

Как уже было сказано, где (на рабочем месте или вне него) будет проводиться обучение сотрудников организации, зависит от метода. Но есть формы обучения, в которых возможно сочетание обоих способов проведения обучения:

• опытное или эмпирическое обучение - сотрудники обучаются самостоятельно, при этом выдерживается логичный порядок обучения;
• демонстрация и практика под руководством - стажер сначала смотрит, как обучающий выполняет определенную работу, а потом сам выполняет то же самое, но под контролем обучающего;
• программируемое обучение - машина или книга, которая обучает сотрудника, периодически задает ему вопросы, чтобы проверить знания;
• обучение с помощью компьютера - стажер взаимодействует с компьютером (программируемое обучение), для чего необходим интернет;
• обучение действием - форма обучения, при которой сотрудники выполняют действия, помогающие освоить, например, новый вид работы. Обучающийся вместе с другими сотрудниками выполняет задание или разрабатывает проект. Также новичок может работать «во втором составе» другого отдела.

Если проводится обучение квалифицированного персонала, то оно принесет желаемый эффект, только если издержки, связанные с ним, в будущем не превысят затраты на увеличение производительности труда посредством факторов, связанных с ошибками в приеме сотрудников в компанию. Определить, привело ли обучение сотрудников организации к желаемым результатам, проблематично. А вот рассчитать экономическую эффективность обучения в форме снижения издержек легко. Обучение квалифицированных кадров влияет на социальную эффективность, а именно:

1. Повышение профессионального мастерства работников. Это гарантирует сотруднику, что его рабочее место останется за ним.
2. Возможное повышение должности сотрудника.
3. Доходы компании.
4. Расширение внешнего рынка труда.
5. Возможность самореализации.
6. Чувство собственного достоинства.

Говорит генеральный директор

Владимир Щур , генеральный директор компании «Салют», Москва

Мы всегда обучаем новичков: рассказываем им о продукте компании, знакомим с корпоративной культурой. Объясняем, как наш продукт функционирует. Поскольку мы сотрудничаем только с оптовыми покупателями, персоналу не обязательно знать продукт досконально, достаточно владеть знаниями об основных характеристиках товара.

Не все сотрудники понимают, что, если менеджеры не обеспечивают должный уровень продаж, то и заработную плату выплачивать нечем. Поэтому мы проводим для персонала ликбез, на котором подробно разбираем, откуда на предприятии берутся деньги. Сотрудникам отдела продаж и руководителям подразделений не всегда нужны подобные объяснения, но, как правило, персоналу обслуживающих и сервисных отделов они нужны. Ликбез помогает предотвратить конфликты и замотивировать персонал работать должным образом. Для подтверждения приведу пример: мы бесплатно доставляем товары по Москве, но водители не согласны с таким подходом, считают, что доставку нужно сделать платной. Приходится объяснять, что расходы на перевозку и заработную плату водителей окупаются, если поставляется большой объем. Чем больше грузов, тем лучше для организации. А то, что услуга бесплатная, – дополнительное преимущество для клиентов.

4 фундаментальных принципа обучения сотрудников

Согласно исследованиям и бизнес-публикациям, отсутствие программы обучения в компании может негативно повлиять на текучесть кадров. Сотрудники хотят получать новые знания, поэтому работодателю удастся удержать лучших работников и привлечь новых, если в компании будет проводиться обучение сотрудников. Кто думает, что не нужно прилагать усилия, чтобы организовать обучение в организации, сильно ошибается. Не всегда эффективность обучения определенного работника имеет равнозначную ценность для предприятия.

Соблюдайте фундаментальные принципы обучения, перечисленные ниже, чтобы не потратить зря время и средства.

1. Будьте настойчивы в достижении поставленных целей. К обучению нужно готовиться независимо от того, в какой форме (семинар, интернет-курсы) оно будет проводиться. Все, кто участвует в процессе обучения, должны тщательно планировать. Перед обучением проведите опрос среди работников, чтобы выяснить их пожелания по способу проведения занятий. Никого не принуждайте к обучению, это бесполезно, потому что работник должен быть заинтересован в происходящем. Тогда и учиться он будет охотнее. Используйте новые методы обучения сотрудников несмотря на то, что старые подходы приводили к хорошим результатам. Предоставьте сотрудникам выбор.
   Постарайтесь убедить персонал, что их успехи в профессиональной деятельности зависят от уровня образованности. Если обучение проводится на рабочих местах, то не забывайте о том, что инструктор тоже заинтересован в результате. Если это не так, то время будет потрачено зря.
2. Заручитесь поддержкой администрации. Если заручитесь поддержкой администрации, то получите больше, чем пассивное разрешение и финансирование. Убедить сотрудников в том, что обучение важно для планирования бизнеса, корпоративного общения, достижения личных целей, поможет энтузиазм руководства. Вам нужно правильно распределять ресурсы, время, расставлять приоритеты.
3. Соотносите цели обучения с задачами компании в целом. Если каждый сотрудник организации добьется личного успеха, то и компания будет успешной. Проанализируйте стратегический план развития предприятия и подумайте, есть ли у персонала те знания, умения и навыки, которые помогут компании в будущем достигнуть поставленных целей. Скорее всего, будет ответ «Нет». В таком случае нужно наращивать человеческий потенциал. Политика курсов должна быть сопоставима с потенциалом фирмы. Когда будете выбирать стратегию обучения, решите, какие профессиональные компетенции работников планируете улучшить. Любая компетенция связана с определенными знаниями и умениями. При обучении именно на них нужно обратить особое внимание.
4. Сфокусируйтесь на применении полученных знаний на практике. Если предприятие при обучении сотрудников применяет новые технологии, то оно уверено, что предоставляет персоналу возможность получать знания по современным методикам. Американская ассоциация обучения и развития проводила исследования, в ходе которых выяснилось, что обучение по новейшим методикам (онлайн-университеты, онлайн-тренинги, дистанционное обучение) проводят 18.3% компаний. Традиционный подход (занятия с инструктором) используют 15% организаций. Но по этим результатам нельзя сделать вывод об эффективности обучения. Можно только сказать, что большинство работодателей заботятся об удобстве обучения для сотрудников. Нужны определенные стандарты, чтобы атмосфера для обучения была благоприятной. Не забывайте о том, что, если полученные знания не применяются работниками на практике, то они бесполезны.

Если в сформированный коллектив приходит новый сотрудник, и работодатель хочет, чтобы он добился успеха, как работая один, так и вместе с другими сотрудниками, то, скорее всего, работодатель рассчитывает на долгие трудовые отношения с новичком. Ведь частые увольнения отрицательно влияют на всю компанию. Получается, что денежные средства, выделенные на обучение нового сотрудника, были потрачены зря. Если в компании часто меняются сотрудники, то клиенты не доверяют ей. Несмотря на это, некоторые предприятия не слишком переживают об этом.

Как правило, старший менеджер в компании составляет план обучения сотрудников . Эта задача очень ответственна и важна. При этом менеджер должен учитывать ниже перечисленные статьи. Без них нельзя составить план.

1. В первую очередь в плане обучения сотрудников нужно учесть, есть ли у компании специальный статус, то есть должности, на которых могут работать только специалисты особенной квалификации. Как правило, в государственных учреждениях такие должности есть, но и частные предприятия не исключение. Например, частные больницы, школы. Врачи проходят курсы повышения/подтверждения квалификации на регулярной основе, как и многие другие специалисты.
2. Если специалист должен обладать особенной квалификацией, то где он может ее получить? Например, это можно сделать в специальном учреждении в плановом порядке, если должность подразумевает наличие выданных удостоверений. На вторые (по значимости) должности менеджер компании обучает специалистов самостоятельно.
3. Сроки проведения квалификации. Если должность требует наличия удостоверения, то тут все просто: есть графики, определенные законом. Как быть с остальными должностями? Когда принимают на работу нового сотрудника, он обучается во время испытательного срока, после окончания которого сдает промежуточную аттестацию. Она необходима, чтобы работодатель был уверен, что новичок способен продолжать свою деятельность в компании.

Как правило, за год новый специалист полностью осваивается в компании. Поэтому примерно через год проводится вторая аттестация. При необходимости сотрудник отправляется на повышение квалификации. Если должность не предполагает проведение строго определенного повышения квалификации, то обучение первым будет проходить тот, кто не делал этого дольше всех.

Отправляете сотрудников на обучение? Не допустите одну из этих восьми ошибок

Директора видят в обучении персонала «волшебную таблетку», которая позволит им решить насущные проблемы бизнеса. На практике так бывает не всегда. Редакция журнала «Генеральный директор» выделила восемь ошибок управленцев при планировании обучения сотрудников.

Как организовать обучение сотрудников

Чтобы понять, как организовать обучение сотрудников, ответьте на четыре вопроса:

Вопрос первый : кто будет обучаться?

Руководители, сотрудники, прошедшие испытательный срок, или все работники компании? Может быть, обучаться будут только те, кто показал хорошие результаты в работе за определенный промежуток времени, был инициативным, проявил лояльность? Возможно, в организации кто-то сам горит желанием получить новые знания и даже готов заплатить за обучение сам? От финансовых возможностей и целей предприятия зависят критерии отбора кандидатов на обучение.

Вопрос второй : каковы условия обучения?

Очень важно, прилагает ли сотрудник усилия для своего развития как профессионала. Человек всегда больше ценит то, во что вкладывает собственные денежные средства и на что тратит время отдыха. Во время обучения работник осваивает техники продаж, функции управления, развивает коммуникативные навыки. При увольнении забрать это назад невозможно. Благодаря приобретенным навыкам, ценность сотрудника на рынке труда возрастет. Персонал должен это понимать. Когда компания вкладывает в сотрудника денежные средства, она надеется на гарантию того, что они будут возвращены с финансовым приростом.

Вопрос третий : как обучать?

Обучение сотрудников организации может проводиться в системе, эпизодически, с периодическим контролем полученных знаний и оценкой результатов обучающихся. Если компания придерживается комплексного подхода, то учитывает потенциал сотрудников, их индивидуальные особенности и роль в компании, а также такой подход отражает изменения профессионального уровня в мотивации обучающихся. Комплексный подход используется большим количеством предприятий. Хотя он достаточно затратный, но фактически выгодный с экономической точки зрения, потому что помогает укрепить отношения между работником и фирмой и мотивирует первого показать хорошие результаты.

Вопрос четвертый : кто и каким образом контролирует, как сотрудники применяют те знания и умения, которые они обрели при обучении?

Это самый главный вопрос.

Согласно статистике, организации обесценивают свой вклад в развитие персонала, если не доносят до сотрудников, что они обязаны в работе пользоваться новыми правилами и техниками. После того как торговый персонал прошел обучение техникам продаж, необходимо анализировать, каким образом повлияли новые знания на результативность менеджеров, а также контролировать, чтобы сотрудники использовали новые техники в работе с клиентами. После обучения не изменяются стандарты работы, при расчете зарплаты не учитываются новые правила. С управленческим персоналом происходит аналогичная ситуация. Наблюдается такая закономерность: если после обучения условия работы не меняются, то примерно 90% работников продолжают работать по привычным моделям деятельности. Из этого следует вывод: эффективность обучения сотрудников зависит не только от них самих и от того, как они относятся к обучению. Главным образом, на нее влияет то, насколько менеджмент готов контролировать работу обученных с учетом компетенций, освоенных ими. Кроме того, еще до обучения должна быть сформирована эта готовность.

Форма обучения сотрудников выбирается отделом по работе с персоналом на основании темы обучения. Формы могут быть следующие:

• обучение на рабочих местах силами приглашенных инструкторов;
• открытые непродолжительные семинары, тренинги, конференции;
• стажировки;
• персональные образовательные программы.

Внутреннее корпоративное обучение с привлечением внешних специалистов. Обучение сотрудников называется корпоративным, если оно организовано согласно запросам отдела или организации. Объем финансирования и принципы организации индивидуальны для каждого проекта.

Краткосрочные программы обучения, повышение квалификации, открытые тренинги. Семинары, конференции и тренинги считаются краткосрочной формой обучения и длятся от одного дня до трех месяцев, но не более ста академических часов.

2. Когда отдел по работе с персоналом получает заявку, начинается исследование рынка образовательных услуг, по результатам которого определяется провайдер образовательных услуг. Отдел при своем выборе основывается на сочетании «цена-качество» услуг.

3. Когда провайдер выбран, отдел по работе с персоналом заключает с ним договор на обучение сотрудников в сроки, прописанные в составленном плане.

4. Отдел по работе с персоналом определяет работников, которые должны пройти обучение, после чего выбранные сотрудники уведомляются о том, когда и где будут проведены курсы.

5. Если решено проводить обучение сотрудников организации на ее территории, то отдел по работе с персоналом формирует заявку административно-хозяйственному управлению на организацию лекции/семинара. Для целей обучения нужно выделить помещение, предусмотреть питание и подготовить оборудование.

6. Перед обучением сотрудники проходят тестирование для проверки знаний и навыков. Его проводит преподаватель или независимый эксперт по предоставленной методике. Независимый эксперт привлекается силами отдела по работе с персоналом. Результаты тестирования пригодятся, чтобы оценить эффективность обучения в дальнейшем. Результаты тестирования передаются в отдел по работе с персоналом в виде отчета в составе отчетной документации.

7. В течение недели после обучения отдел по работе с персоналом организовывает опрос участников образовательной программы о том, насколько они остались удовлетворены качеством предоставленных услуг.

8. Если обучение сотрудников краткосрочное, то может проводиться не только в рабочие дни, но и в выходные. Если сотрудник потратил рабочее время на обучение, оно оплачивается в полной мере. Оптимальный вариант – обучение организуется и в рабочее, и в свободное время. Например, в пятницу и субботу.

9. Когда сотрудник пройдет тренинг, семинар или поучаствует в конференции, то готовит сообщение для заинтересованных лиц, которые не присутствовали на обучении, по пройденной теме.

10. Если запланирован внутренний семинар, то вся организация осуществляется силами специалистов отдела по работе с персоналом.

11. С материалов, выданных для обучения на тренингах и семинарах, сотрудник должен сделать копии и отдать их отделу по работе с персоналом.

12. В некоторых случаях организация заключает ученический договор с сотрудником. Договор предусматривает период, который работник обязан проработать после окончания обучения, а также сумму компенсации, если он уволится в течение установленного периода.

Долгосрочные индивидуальные образовательные программы. Обучение сотрудников организации считается долгосрочным, если это курсы повышения квалификации или переквалификации, которые длятся более ста академических часов (более трех месяцев), МВА или второе высшее образование.

1. Отдел по работе с персоналом анализирует потребности компании и заявки руководителей подразделений, после чего составляет план обучения.

2. Когда отдел по работе с персоналом получает заявку, начинается исследование рынка образовательных услуг. Также отдел анализирует, где лучше всего разместить заказ на образовательные услуги.

3. Когда обучающая организация выбрана, отдел по работе с персоналом заключает с ней договор на обучение сотрудников в сроки, прописанные в составленном плане.

4. Отдел по работе с персоналом проводит промежуточные аттестации обучающихся, чтобы оценить, эффективно ли обучение. В рамках аттестации оценивается динамика знаний, умений и навыков сотрудников.

5. Долгосрочные образовательные программы финансируются компанией (в полном объеме или частично). Если это модульные курсы, то обучение сотрудников проходит с отрывом от производства. Обучение может быть запланировано на выходные дни или после рабочее время, чтобы не отрывать персонал от работы.

6. Если сотрудник потратил рабочее время на обучение, то оно оплачивается в полной мере. Если работник оформляет командировку, чтобы пройти сессию или модульные курсы, то командировочные расходы компенсируются согласно схеме финансирования программы обучения. В случае финансирования только половины затрат на обучение компания оплачивает 50% на проезд до места проведения обучения и на проживание сотрудника.

7. С материалов и учебных пособий, выданных на обучении, сотрудник должен сделать копии и отдать их отделу по работе с персоналом.

8. Если организация финансирует долгосрочное обучение работника, то заключается ученический договор с сотрудником. Договор предусматривает период, который работник обязан проработать после окончания обучения, а также сумму компенсации, если он уволится в течение установленного периода.

Стажировки. Руководитель отдела формирует заявку на организацию стажировки, определяет ее цели и компании, которые будут выступать в качестве принимающих организаций.

Отдел по работе с персоналом ведет переговоры с организаторами стажировки, с принимающей стороной, внутренними отделами, а также координирует работы по организации стажировки.

• Деловые игры в обучении рабочих предприятия: как сделать невозможное возможным

Рассказывает практик

Нина Литвинова , директор департамента по управлению персоналом компании «Арпиком», Москва

Когда мы только начали проводить системное обучение в организации, занятия проводились на рабочих местах. Инструктор разъезжал по ресторанам и проводил обучение в группах, сформированных по направлениям. Позже пришло понимание, что такой способ неэффективен для тренингов по техникам продаж и управлению конфликтами. Этими навыками сотрудники пользуются ежедневно. Соответственно, их лучше поддерживать на местах. Тренер же объезжает все рестораны, из-за чего не может выделять на это достаточное количество времени. Мы пришли к выводу, что надо перенести место проведения обучения в наш учебный центр. Теперь мы снова проводим обучение в ресторанах, но уже силами наших сотрудников.

Обучение сотрудников за счет работодателя

Как именно нужно оформлять направление сотрудников на обучение, закон не предусматривает. Как правило, работодатели сами разрабатывают этот порядок и закрепляют в каком-либо акте, действующем только внутри организации. Рассмотрим типовое документальное оформление направления сотрудника на обучение за счет работодателя:

Заключение договора с образовательной организацией , которая проводит обучение сотрудников. Если работодатель планирует обратиться в налоговую с расходами на обучение, нужно обязательно проверить, что образовательная российская компания имеет лицензию, которая позволяет ей заниматься такой деятельностью, и эта лицензия действующая. Запросите копию лицензии при заключении договора. Если обучение будет проводить иностранная организация, то запросите документы, подтверждающие соответствующий статус.

У учреждения, которое будет проводить обучение, обязательно должна быть своя учебная программа. Она, кроме всего прочего, содержит количество часов обучения и прилагается к договору.

Издание приказа руководителя о направлении сотрудника на обучение. Руководитель составляет приказ, причем в нем должно быть написано, что обучение финансируется работодателем и проводится в его интересах. Также руководитель указывает причину необходимости обучения сотрудника.

Заключение соглашения об обучении с работником. Когда обучение сотрудников проводится по инициативе работодателя, то руководитель составляет приказ, соглашение об обучении заключать с работником не требуется. В некоторых случаях соглашение выгодно для работодателя, потому что таким образом он обезопасит себя от потери денежных средств, если вдруг обучаемый захочет уволиться.

Обратите внимание. При увольнении сотрудник возмещает средства работодателю, которые были потрачены на обучение, если нет уважительной причины для увольнения, и срок, прописанный в трудовом договоре или обусловленный соглашением об обучении за счет работодателя, не истек. Это правило регламентируется ТК РФ (ст. 249). «Уважительные» причины увольнения необходимо прописать в трудовом договоре или в соглашении об обучении, потому что ТК РФ не конкретизирует, какие причины считаются «уважительными». Если в трудовом договоре не указаны причины и период гарантированной (со стороны сотрудника) работы, то лучше заключить соглашение с ним об обучении и указать в нем причины и срок.

Если работодателем является компания, то она может заключить ученический договор с сотрудником. Как правило, он оформляется, если планируется длительное и дорогостоящее обучение. В частности, получение высшего образования. Работодатель должен иметь в виду, что он обязан платить обучающемуся стипендию в течение периода обучения.

Оформление служебной командировки сотрудника требуется, если для целей обучения работник вынужден ехать в командировку.

Гарантии работникам на период обучения. Обучение сотрудников (дополнительное профессиональное образование или профессиональное обучение) может быть организовано на рабочих местах без отрыва от производства или на территории другого предприятия. В последнем случае, согласно статье 187 ТК РФ, работодатель обязуется:

• согласно Постановлению Правительства, выплачивать среднюю заработную плату;
• оплатить командировочные расходы, связанные с обучением;
• сохранить за сотрудником место работы (должность).

Если сотрудник работает неполный рабочий день из-за обучения, то заработная плата рассчитывается на основании отработанного времени либо в зависимости от выполненной сотрудником работы (часть 2 статьи 93 ТК РФ). Глава 26 предусматривает компенсации и гарантии сотрудникам, если они одновременно работают и получают профессиональное образование. Пример гарантии – предоставление дополнительного (учебного) отпуска, причем работнику выплачивается средняя заработная плата.

Если между работодателем и сотрудником заключен ученический договор, то работник получает стипендию в течение обучения, размер которой должен быть равен или превышать МРОТ. Кроме этого, оплачивается работа, которую сотрудник выполнил в рамках практических занятий. Это зафиксировано в статье 204 ТК РФ.

• Как использовать моделирование бизнес-процессов в корпоративном обучении и развитии

Налоговый учет расходов на обучение сотрудников

По Налоговому кодексу, налогоплательщики (на общей или упрощенной системе налогообложения) имеют право принять к налоговому учету расходы на обучение по основным и дополнительным образовательным программам специалистов. А также расходы на подготовку профессионалов и переподготовку сотрудников. Письма Минфина РФ 2009 и 2013 годов регламентируют условия, которые должны при этом выполняться:

• если инициатором обучения является работодатель (то есть он заинтересован в этом), то расходы на обучение сотрудников считаются экономически обоснованными;
• если обучение проводит российская организация, то она должна иметь лицензию, дающую ей право заниматься образовательной деятельностью. Если – иностранная организация, то у нее должен быть статус образовательной компании;
• с обучающимся (в том числе совместителем) заключен трудовой договор. В сумму расходов можно включить денежные средства, потраченные на обучение тех, кто заключил договор с налогоплательщиком. Согласно договору, они обязаны не позднее, чем через три месяца после обучения, подписать договор с работодателем и проработать хотя бы один год;
• даже если человек работает по совместительству, для направления на обучение у него должен быть трудовой договор с работодателем.

Согласно Письмам Министерства финансов, расходы на обучение сотрудников должны быть документально подтверждены . В частности, нужны нижеперечисленные документы:

• приказ руководителя о том, что сотрудник направлен на обучение;
• работодатель или сотрудник должен подписать договор с организацией о том, что она будет предоставлять платные образовательные услуги;
• учебная программа образовательного учреждения, в которой указывается запланированное количество часов обучения;
• копия документа, который подтверждает, что работник действительно обучился. Например, аттестат, сертификат, свидетельство или другой документ;
• акт об оказании организацией образовательных услуг.

НДФЛ и страховые взносы со стоимости обучения

Налоговый кодекс устанавливает, что, если обучение сотрудников проводит российская компания, которая имеет действующую лицензию на проведение образовательной деятельности, или иностранная организация, которая обладает статусом образовательной структуры, то средства, выделенные на обучение (по профессиональным образовательным программам), профподготовку или переподготовку сотрудника, не подлежат обложению НДФЛ.

В соответствии с Федеральными законами, если обучение проводится по профессиональным образовательным программам, то не начисляются страховые взносы со стоимости обучения ни в Пенсионный Фонд России, ни в ФФОМС, ни в ФСС.

Если обучение сотрудников проходит с отрывом от производства, то за период обучения им выплачивается средняя заработная плата, причем она облагается страховыми взносами и НДФЛ (аналогично заработной плате). Если между сотрудником и работодателем заключен ученический договор, то работник получает стипендию, которая, согласно Письмам Министерства финансов, облагается НДФЛ, но не облагается страховыми взносами.

Как построить эффективную и экономичную систему обучения сотрудников

Что может дать сотрудникам обучение? С помощью обучения слушатели получают информацию о новых продуктах, осваивают новые технологии и методики, которые в дальнейшем будут использовать в своей работе. Обучение также помогает ускорить процесс адаптации новичка на новом месте работы. Выделяют категории сотрудников, обучать которых просто необходимо :

1. Новые технологии продаж обязательно должны знать менеджеры по продажам, а также на обучении они могут ознакомиться с новой услугой организации.
2. Продавцы в магазинах и другой персонал, работающий с клиентами, должны досконально знать продаваемый продукт и техники общения с клиентами.
3. Законодательство (трудовой, налоговый кодексы) часто меняется. Сотрудники отделов (юристы, бухгалтера, делопроизводители) должны отслеживать все изменения и реагировать на них соответствующим образом.
4. Если в компании использовался продукт Microsoft Excel, а потом внедрили систему «1C», то всех работников, которые будут в ней работать, нужно обучить. В целом, обучение нужно проводить всегда, когда планируется работа в автоматизированных системах.

Какую схему обучения выбрать

Можно придерживаться только одного способа обучения или комбинировать несколько форм. Ниже перечислены самые распространенные схемы обучения сотрудников:

1. Сотрудники компании, например, руководители направлений, опытные специалисты, проводят внутренние семинары. Сотрудники отдела по работе с персоналом проводят семинары для новичков.
2. Тренеры для проведения внутренних семинаров приглашаются из сторонних компаний. Например, из организаций-поставщиков продукции, которую продает Ваше предприятие, или из фирм, которые специализируются на проведении тренингов.
3. Сотрудники посещают внешние конференции, организуемые специализированными предприятиями.

Внутренние семинары с тренерами из числа сотрудников компании

Если в качестве тренера выступает сотрудник компании, то он знает, как организация устроена изнутри, и как обучающиеся смогут применять полученные знания при решении своих задач. Сам тренер тоже будет прокачивать свои навыки при обучении: правильно говорить, выступать на публике и т.д. Соответственно, дополнительные курсы тренеру уже не понадобятся. Данная схема обучения сотрудников актуальна и не требует больших затрат денежных средств. Особенно когда предприятие растет, очень удобно иметь в штате сотрудников, которые умеют проводить обучение.

1. Один работник Вашей компании посещает внешний семинар, после чего организует обучение сотрудников внутри предприятия. Такой способ подойдет для бухгалтеров. То есть главный бухгалтер идет на семинар, посвященный, например, изменениям в законодательстве, а потом передает информацию подчиненным.
2. Специалисты компании в рамках внутренних семинаров делятся с коллегами накопленным опытом, используемыми подходами для решения различных задач. Такой способ подойдет для менеджеров по продажам, которые работают с новым продуктом, и для новичков.

Обучение новых сотрудников (наставничество). Сотрудники отдела по работе с персоналом в первые дни работы рассказывают сотруднику о структуре компании, о характере работы. Затем к обучению подключается непосредственный руководитель новичка, который учит его работе на определенной должности.

Изучение продукта компании. Если Ваша компания занимается продажей продукции, то самое главное, чтобы персонал хорошо знал весь ассортимент продаваемых товаров. Менеджеры по продажам должны владеть знаниями о том, чем характеризуется каждый товар, какова его ценовая ниша, какие заводы изготавливают продукцию, в чем заключаются запросы клиентов, можно ли один товар заменить другим. Каждый месяц для менеджеров проводите семинары, чтобы познакомить их с новинками (если есть), восполнить недостающие знания о существующей продукции. Такие семинары проводятся представителями поставщиков или руководителем отдела продаж.

Внутренние семинары, проводимые внешними тренерами

Пригласите тренера для проведения семинара в компании, если Вашему персоналу нужна информация об еще не опробованных техниках продаж или общения с клиентом. Таким образом, сразу все сотрудники получат новую информацию. Пусть на семинаре обучающиеся моделируют ситуации, возникающие в работе.

Попробуйте использовать видеотренинги. Они особенно полезны для линейного персонала, потому что наглядно видно, как нужно делать, каковы возможные ошибки. Визуальную информацию человек воспринимается лучше. К тому же, видеотренинги можно пересматривать много раз. Чтобы хорошо усвоить материал, многим сотрудникам требует посмотреть курс несколько раз. Видеотренингами будут пользоваться и новички.

Внешние семинары, конференции

Внешние мероприятия лучше посещать одному сотруднику, если на нем будет представлена новая информация. Затем он донесет информацию до коллег в рамках внутреннего семинара. На внешнюю конференцию отправьте несколько сотрудников из одного отдела по направлению их деятельности, если она посвящена наработке навыков.

На внешнюю конференцию отправляйте любого работника, если это послужит для него мотивацией или будет выгодно для организации. Перед обучением заключите с ним договор о том, что после семинара он должен проработать в компании хотя бы один год. Таким образом, Вы сэкономите на заработной плате, едином социальном налоге. Затраты на обучение сотрудников отнесите к расходам предприятия. В такой ситуации выигрывают все, потому что компания получит сотрудника с высокой мотивацией и потратит меньше, чем при найме профессионального специалиста. А обучающийся выиграет в том, что будет работать в стабильной организации на должности, которая соответствует запросам рынка.

• Три примера, как увеличить продажи, потратив деньги на обучение чужих сотрудников

Как выбрать внешнего тренера, организатора семинара

Когда отдел по работе с персонал будет искать внешнего тренера, то нужно иметь в виду следующее:

1. Информация о компании-организаторе. Насколько часто компания проводит семинары и на какие темы, кто именно будет тренером, сколько лет фирма существует на рынке. Тренер должен быть не столько теоретиком, сколько практиком.
2. Состав аудитории, которая будет знакомиться с программой. Если на семинаре будут присутствовать сотрудники и торговых компаний, и производственных организаций, и бюджетных предприятий, но это не лучший выбор. Одни и те же процессы в компаниях разных сфер деятельности устроены абсолютно по-разному. Если у Вас производственное предприятие, то один семинар с представителями компании государственного сектора ни к чему Вашим подчиненным.
3. Стоимость семинара. Если Вам приглянулся курс обучения сотрудников, который стоит больше, чем у других организаций, то задайте организаторам вопрос: «Почему такая цена?». Если они не назовут веской причины, то вряд ли с ними стоит сотрудничать.
4. Имена тренеров, ведущих семинары по аналогичной теме в других организациях. Изучите имена тренеров. Бывает, что лекции одного тренера стоят по-разному в различных предприятиях.
5. Формулировка темы семинара, его программа. Программа и тема семинара должны быть конкретными. Внимательно изучите программу. Если более трети – теоретические сведения, то даже не думайте о сотрудничестве с данной фирмой, зря потратите средства. На семинар нужно приходить подготовленным, заранее изучив соответствующую литературу. Тогда обучающийся сможет уделять максимум внимания практическим работам, не останавливаясь на теоретических сведениях.

Отделу по работе с персоналом в Вашей компании следует тесно сотрудничать с руководителями, подчиненные которых отправляются на обучение. Только тогда получится выбрать тренинг, который будет максимально полезен. При этом стоит рассматривать все поступающие предложения.

Когда предварительно семинар выбран, сотрудник отдела кадров и руководитель соответствующего отдела делают следующее:

• посещают презентацию семинара, которая организуется внешним провайдером на территории Вашей организации;
• оценивают, насколько семинар актуален;
• составляют отчеты после презентации, в которых фиксируют преимущества семинара. На основании отчетов Вы сможете принять решение, стоит ли посетить семинар.

Самообразование

Сотрудник не может навечно повысить свою квалификацию и получить нужные навыки, просто посетив несколько тренингов. Новые знания, полученные в рамках семинара, следует применять при решении задач. Сотрудники должны сами изучать литературу, следить за новостями своей сферы деятельности, чтобы повышать свой уровень профессионализма. Генеральный Директор должен предоставить персоналу подобные издания, пусть даже в небольшом количестве. Например, подпишите сотрудников на периодические издания, которые помогут им в работе.

Обучение сотрудников во многих областях является очень важным моментом для повышения конкурентоспособности компании. Если нанимать уже обученных работников, то это не решит проблему, потому что:

• профессиональные сотрудники «стоят» дорого;
• они все равно будут приспосабливаться к предприятию, доучиваться чему-то;
• из-за постоянного научно-технического прогресса и изменений на рынке квалификация работников должна периодически совершенствоваться.

Копирование материала без согласования допустимо при наличии dofollow-ссылки на эту страницу

— это целенаправленный, организованный, планомерно и систематически осуществляемый процесс овладения знаниями, умениями, навыками и способами общения под руководством опытных преподавателей, наставников, специалистов и руководителей.

При благоприятных обстоятельствах обучение персонала выполняет важную двойную функцию наилучшего использования работника и его мотивацию.

Важность непрерывного образования подтверждают следующие основные факторы:

• Внедрение новой техники, технологии, производство современных товаров, рост коммуникационных возможностей;
• Мир превращается в рынок с высоким уровнем конкуренции между странами. Страны, имеющие современную систему инженерного труда и программы непрерывного образования, лидируют в условиях этой конкуренции;
• Непрерывные и быстрые изменения в технологии и информатике требуют непрерывного обучения персонала;
• Для фирмы более эффективно и экономично повышение отдачи от уже работающих сотрудников на основе их непрерывного обучения, чем привлечение новых работников.

Цели обучения с точек зрения работодателя и самого специалиста существенно отличаются.

Цель обучения с точки зрения работодателя:

• организация и формирование персонала управления;
• овладение умением определять, понимать и решать проблемы;
• воспроизводство персонала;
• интеграция персонала;
• гибкое формирование персонала;
• адаптация;
• внедрение нововведений.

Цели непрерывного образования с позиции работника:

• поддержание на соответствующем уровне и повышение профессиональной квалификации;
• приобретение профессиональных знаний вне сферы профессиональной деятельности;
• приобретение профессиональных знаний о поставщиках и потребителях продукции, банках и других организациях, влияющих на работу фирмы;
• развитие способностей в области планирования и организации производства.

Оценка потребности в обучении

Планирование программ подготовки — составная часть общего планирования наряду с расчетом потребности в персонале, составлением планов набора, .

Виды обучения персонала

Различаются три вида обучения: подготовка, повышение квалификации и переподготовка персонала.

Подготовка персонала — планомерное и организованное обучение и выпуск квалифицированных кадров для всех областей человеческой деятельности, владеющих совокупностью специальных знаний, умений, навыков и способов общения.

Повышение квалификации персонала — обучение кадров в целях усовершенствования знаний, умений, навыков и способов общения в связи с ростом требований к профессии или повышением в должности.

Переподготовка персонала — обучение кадров в целях освоения новых знаний, умений, навыков и способов общения в связи с овладением новой профессией или изменившимися требованиями к содержанию и результатам труда.

Отечественный и зарубежный опыт выработал три концепции обучения квалифицированного персонала :

1. Концепция специализированного обучения , ориентированного на сегодняшний день или ближайшее будущее и имеющего отношение к соответствующему рабочему месту. Такое обучение эффективно относительно непродолжительный отрезок времени, но с точки зрения работника способствует сохранению рабочего места, а также укрепляет чувство собственного достоинства.
2. Концепция многопрофильного обучения является эффективной с экономической точки зрения, так как повышает внутрипроизводственную и непроизводственную мобильность работника. Однако последнее обстоятельство представляет собой известный риск для организации, где работает сотрудник, поскольку он имеет возможность выбора и поэтому менее привязан к соответствующему рабочему месту.
3. Концепция обучения, ориентированного на личность , имеет целью развитие человеческих качеств, заложенных природой или приобретенных в практической деятельности. Эта концепция относится, в первую очередь, к людям, имеющим склонность к научным исследованиям и обладающим талантом руководителя, педагога и т.п.

Предметом обучения являются:

• знания — получение теоретических, методических и практических знаний, необходимых работнику для выполнения своих обязанностей на рабочем месте;
• умения — способность выполнять обязанности, закрепленные за работником на конкретном рабочем месте;
• навыки — высокая степень умения применять полученные знания на практике, навыки предполагают такую меру освоения работы, когда вырабатывается сознательный самоконтроль;
• способы общения (поведения), форма жизнедеятельности личности — совокупность действий и поступков индивида в процессе общения с окружающей действительностью, выработка характера поведения, соответствующего требованиям, предъявляемым рабочим местом, социальные отношения, коммуникабельность.

Виды и методы обучения персонала

Как будет происходить обучение — на рабочем месте или с отрывом от работы — определяется в основном тем, какие методы обучения будут использованы.

Обучение без отрыва от производства осуществляется в обычной рабочей обстановке: обучаемый использует настоящие рабочие инструменты, оборудование, документацию или материалы, которые он будет использовать и после завершения курса обучения. При этом обучаемый работник рассматривается как частично производительный работник.

Обучение с отрывом от производства проводится вне рабочего места, как правило, с использованием специально упрощенных учебных инструментов и оборудования. Обучаемый работник не считается производительной единицей с момента начала обучения, его работа начинается с выполнения упражнений. Обучение с отрывом от основной работы может осуществляться в производственных помещениях компании- работодателя, в центре обучения, который посещают работники нескольких различных компаний, или в колледже.

Методы обучения персонала на рабочем месте

	Методы обучения
	Направленное приобретение опыта	Систематическое планирование обучения на рабочем месте, основу планирования составляет индивидуальный план профессионального обучения, в котором изложены цели обучения
	Производственный инструктаж	Общая информация, введение в специальность, адаптация, ознакомление обучающегося с новой рабочей обстановкой
	Смена рабочего места (ротация)	Получение знаний и приобретение опыта в результате систематической смены рабочего места. В результате этого за определенный промежуток времени создается представление о многогранности деятельности и производственных задач (специальные программы молодого поколения специалистов)
	Использование работников в качестве ассистентов, стажеров	Обучение и ознакомление работника с проблемами высшего и качественно иного порядка задач при одновременном принятии на себя некоторой доли ответственности
	Наставничество	Сотрудничество наставника и обучающегося, когда наставник обеспечивает непрерывную, беспристрастную обратную связь и периодически проверяет уровень исполнения работы наставляемых. Применение метода эффективно в тех случаях, когда что-то идет не так или кто-то неправильно что-то делает и возникает необходимость в исправлении такого положения вещей. Метод может практиковаться как систематический
	Подготовка в проектных	Сотрудничество, осуществляемое в учебных целях в проектных группах, создаваемых на предприятии для разработки крупных, ограниченных сроком задач

Некоторые формы обучения возможны только на рабочем месте, например, ротация операций, натаскивание (репетиторство) и обучение таким видам работ, которые редко требуются в ходе производственного процесса, и поэтому нет надобности специально обучать навыкам их выполнения с отрывом от производства. Напротив, теоретическая подготовка вряд ли может быть эффективно осуществлена в производственных условиях; обучающийся должен посещать колледж, а это уже обучение с отрывом от основного места работы.

Методы профессионального обучения вне рабочего места предназначены прежде всего для получения теоретических знаний и для обучения умению вести себя в соответствии с требованиями производственной обстановки.

Методы обучения персонала вне рабочего места

	Методы обучения	Характерные особенности метода
	Чтение лекций	Пассивный метод обучения, используется для изложения теоретических и методических знаний, практического опыта
	Программированные курсы обучения	Более активный метод обучения, эффективен для получения теоретических знаний
	Конференции, семинары, беседы «за круглым столом», экскурсии, дискуссии, встречи с руководством	Активный метод обучения, участие в дискуссиях развивает логическое мышление и вырабатывает способы поведения в различных ситуациях
	Метод обучения руководящих кадров, основанный на самостоятельном решении конкретных задач из производственной практики	Моделирование организационной проблемы, которую должны решить участники (слушатели) группы. Позволяет соединить теоретические знания и практические навыки, предусматривает обработку информации, конструктивно-критическое мышление, развитие творчества в процессах принятия решений
	Деловые игры	Обучение манере вести себя в различных производственных ситуациях, при ведении переговоров, причем обладатели ролей должны вырабатывать альтернативные точки зрения
		Ежедневное обучение, в ходе которого один инструктирует или тренирует другого относительно основ его деятельности путем интенсивного обучения, демонстрации и практической работы в целях повышения эффективности деятельности
	Самостоятельное обучение	Наиболее простой вид обучения, для которого не требуется ни инструктор, ни специальное помещение, ни определенное время: обучающийся учится там, тогда и так, как ему удобно, но для этого нужна сознательность и желание самого обучающегося усваивать новые знания
	Методы решения производственно- экономических проблем с помощью моделей	Моделирование процессов, происходящих на конкурирующих предприятиях. Слушатели распределяют между собой роли конкурирующих между собой фиктивных организаций. С помощью исходных данных слушатели должны принять соответствующие решения для нескольких стадий производства продукции или услуг (производство, сбыт, финансирование, кадровые вопросы и т.д.)
	Кружок качества «вместо учебы», рабочая группа	Молодые специалисты разрабатывают конкретные решения по проблемам управления организацией, объединившись в рабочие группы. Разработанные в рабочих группах предложения передаются руководству организации, которое рассматривает предложения, принимает по ним решения и информирует рабочую группу о принятии или отклонении ее предложений

Кроме обучения на рабочем месте и вне его, возможно сочетание того и другого метода. К таким формам обучения относится:

• опытное или эмпирическое обучение — обучение путем самостоятельной работы, но в некотором логическом порядке;
• демонстрация и практика под руководством — обучающий показывает стажеру, как делать, затем обучающий дает возможность сделать это самому работнику, но под его руководством;
• программируемое обучение — книга или машина, которая «ведет» читателя и периодически проверяет его знания постановкой вопросов;
• обучение с помощью компьютера — собственно программируемое обучение путем взаимодействия с компьютером, использование сети Интернет;
• обучение действием — обучение в ходе выполнения действий, например, участие вместе с другими в разработке проекта или группового задания, или работа «во втором составе» другого подразделения.

Обучение квалифицированных кадров является эффективным в том случае, если связанные с ним издержки будут в перспективе ниже издержек организации на повышение производительности труда за счет других факторов или издержек, связанных с ошибками в найме рабочей силы. Поскольку определение результатов, достигаемых с помощью обучения квалифицированных кадров, сопряжено с определенными трудностями, налицо экономическая эффективность обучения в форме снижения издержек, которые поддаются точному расчету. Обучение квалифицированных кадров затрагивает важные факторы социальной эффективности. Повышение профессионального мастерства положительно отражается на гарантии сохранения рабочего места, на возможностях повышения в должности, на расширении внешнего рынка труда, на величине доходов организации, на чувстве собственного достоинства и возможностях самореализации.

Оценка обучения персонала

Путем расчета затрат на обучение и сопоставления их с финансовыми выгодами для компании от работы обученного сотрудника проверка действенности обучения может быть расширена до его оценки. При этом простота и точность оценки сильно варьируются:

• затраты на обучение с отрывом от основной работы гораздо проще оценить, чем затраты на обучение без отрыва от производства;
• финансовые выгоды обучения гораздо проще вычислить, если речь идет о физическом, а не об умственном труде;
• достаточно легко оценить издержки неадекватного обучения, например, стоимость брака, испорченных исходных материалов, жалоб клиентов, сверхурочной работы для исправления ошибок;
• польза от обучения выходит за пределы простого повышения эффективности работы;

Значительные трудности могут возникнуть при попытке оценить эти выгоды в финансовых показателях.

В данной статье мы рассмотрим следующие вопросы:

• Методы обучения персонала
• Связь меду обучением и мотивацией персонала
• Примеры обучения персонала из нашей практики

Обучать сотрудников — значит развивать у них профессиональные знания, умения и навыки, которые помогут компании в достижении целей.

Зачем тратить время, силы и деньги на обучение персонала, если вузы и так выпускают подготовленных сотрудников?

Знания, полученные человеком даже в узконаправленном учебном заведении, зачастую не позволяют ему качественно выполнять работу в организации в виду отсутствия опыта. Особенно, если компания занимается предоставлением специфических услуг, требующих углубленного изучения темы. Если организация думает о своем благополучии и процветании, она готова вкладывать деньги в обучение и в управление развитием персонала.

Опыт восточных компаний, где предпочитают «вырастить» работника для себя, показывает, что такая стратегия приносит прекрасные плоды. Сотрудник считается тем ценнее, чем дольше он трудится на одном предприятии. Сегодня к пониманию важности постоянного обучения сотрудников приходят и в России.

Повышение уровня знаний, отработка механизма действий в нештатных ситуациях или тренировка работы в команде в конечном итоге приносят только плюсы и работодателю, и сотрудникам. Обучение персонала в кризис позволяет повысить эффективность работы и снизить издержки рабочего процесса. Руководить хорошо подготовленным коллективом проще, работник же повышает свою конкурентоспособность как внутри самой компании, так и в целом на рынке труда.

Виды и формы обучения персонала

Вам нужно, чтобы люди выполняли свои задачи эффективнее, чем раньше? В таком случае, необходимо определиться, какой тип курсов вам необходим. Будет ли это подготовка только что устроившихся на работу сотрудников (а, может, вообще соискателей должности) или переподготовка сотрудника для работы на новом направлении, все зависит от ваших целей.

Итак, основные виды обучения персонала:

1. Подготовка персонала,
2. Переподготовка персонала,
3. Повышение квалификации персонала.

Определяемся с формой обучения сотрудников: краткосрочное или долгосрочное, групповое или индивидуальное.

У краткосрочной формы есть свои плюсы – стоимость и экономия времени. Однако, при этом, не всегда результат может быть впечатляющим.

Долгосрочное обучение сотрудников требует гораздо больше трудозатрат, но чаще приносит больше пользы.

Индивидуальное обучение позволяет сосредоточиться на каждом сотруднике персонально и донести максимум информации, ориентируясь на личные потребности.

Групповое обучение дает возможность практиковать работу в команде.

Методы обучения персонала

На сегодняшний день методов обучения персонала существует великое множество. Их можно поделить на активные и пассивные.

К пассивным методам обучения относятся лекции и семинары. Они не предполагают отклика от ученика, поэтому восприятие информации во многом зависит от желания и мотивации самого сотрудника.

Активный метод обучения персонала при этом предполагает деятельное участие каждого респондента. Деловая игра, мозговой штурм требуют максимум концентрации. Однако строгое деление отсутствует, так как некоторые методы обучения представляют собой переходные варианты, сочетающие самостоятельное восприятие материала с последующим активным применением в группе.

Разные методики предполагают возможность обучения с отрывом или обучение без отрыва от производства, на рабочем месте или вне его. Эти формы не исключают друг друга. Например, процесс может быть организован в отдельном кабинете компании с отрывом от производства. Однако сегодня наиболее популярно дистанционное обучение сотрудников проходящее без отрыва от производства.

Обучение на рабочем месте чаще всего помогает закрепить материал практически. Занятия вне офиса позволяют выйти за рамки мышления и учат действовать в нестандартных ситуациях.

Рассмотрим самые распространенные методы обучения

Лекция - самый оптимальный способ донести большой объем информации в короткий срок и при этом охватить сразу большое количество человек. Однако нужно учесть, что «обратная связь» со слушателями при этом отсутствует, внести какие-то корректировки по ходу занятия в случае, если материал не усваивается, сложно. Для работодателя плюсы лекционного метода обучения сотрудников заключаются еще и в финансовой составляющей.

Большую активность обучающихся предполагает семинар . Диалог позволяет выяснить, закреплен ли теоретический материал. Эффективность обучения сотрудников в данном случае во многом зависит от того, какую обстановку создаст преподаватель, сумеет ли он побудить своих слушателей к размышлениям. Однако семинары ограничивают количество участников, если лекцию могут слушать тысячи человек, то общаться полноценно с такой огромной аудиторией уже вряд ли получится.

Более современным методом обучения считаются видеоуроки . Их очень просто и выгодно применять для обучения персонал в организации. Данный метод чаще всего, не требует поиска преподавателя или специального помещения. Сотрудники могут заниматься в удобное для себя время и в любом удобном для себя месте. Ученые давно доказали, что человеческое зрение и зрительная память в восприятии человеком окружающего мира всегда преобладают. Именно поэтому наглядные пособия и видеоуроки дают весьма хороший эффект. Однако у них есть ряд недостатков. Они не позволяют учитывать индивидуальные особенности обучающегося, а также лишают возможности обсудить с составителем урока детали.

В последнее время большой популярностью пользуется дистанционное обучение . Оно предполагает использование сети Интернет, через которую обучающийся получает материал для изучения и задания. Уровень усвоения информации затем определяется контрольными и тестами. Заниматься вместе может целая группа, в офисе или дома, в любое удобное время. Однако для такой формы обучения работник должен обладать высоким уровнем самоорганизации.

Для эффективного обучения персонала можно использовать кейс‐обучение . Оно заключается в рассмотрении практических ситуаций (кейсов), при которых группа сотрудников анализирует и обсуждает реальную или возможную ситуацию, связанную с их непосредственной деятельностью. Такой подход позволяет подтолкнуть людей к альтернативному, нестандартному мышлению. Каждый участник здесь имеет право высказать собственное мнение и соотнести его с мнением других. Однако в данном случае необходим очень высококвалифицированный преподаватель, что делает обучение более затратным.

В качестве обучения на рабочем месте часто используется производственный инструктаж . Приходя на новое место работы, или знакомясь с нововведениями, сотрудники получают общую информацию о предстоящей работе.

Полезна для персонала временная ротация – один сотрудник заменяет другого. Так он получает представление о многогранности деятельности компании, в некоторых случаях понимание одного процесса дает толчок для совершенствования собственной деятельности.

Некоторые компании используют метод наставничества , где более опытный сотрудник следит за выполнением работы. Чувство ответственности «старшего» за «младшего» и практические советы делают такое партнерство весьма эффективным.

Практической отработке материала уделяется большое внимание при проведении тренингов. Качественный корпоративный тренинг, разработанный с учетом потребностей организации, способен дать весомые результаты. При этом, не стоит ждать серьезных результатов за одно занятие. Закрепить полученные знания можно только при помощи постоянной практики и повторения.

Деловые игры это метод обучения, при котором сотрудники получают новую информацию «разыгрывая» определенные ситуации. В таких условиях знания усваиваются максимально быстро, отрабатываются навыки, которые потом применяются в реальных условиях. Обычно после непосредственного проведения игры происходит «разбор полетов», помогающий выявить и исправить допущенные ошибки.

Собрать как можно больше разных идей помогает мозговой штурм . Один из главных его принципов - как можно больше вариантов предложить за короткое время. В условиях стресса мозг, как правило, начинает лихорадочно генерировать идеи, пусть не во всех, но многие идеи могут содержать рациональное зерно. Метод помогает раскрепостить даже самых нерешительных сотрудников, научить людей прислушиваться к чужому мнению.

Для адаптации новых сотрудников отлично подходит сторителлинг (от англ. Story Telling — «рассказ историй»). При помощи историй работника знакомят с традициями и атмосферой компании. Одним из самых популярных и эффективных способов обучения менеджеров без отрыва от повседневной работы стала технология обучения действием - «аction learning». Основой этого действа становится группа ключевых сотрудников компании. Участники работают не с упражнениями и смоделированными ситуациями, а с реальными задачами.

Обучение и мотивация персонала

При правильном подходе обучение может мотивировать сотрудников, удерживать их от перехода в другую компанию и привлекать новых работников. При этом предприятие решает проблему недостаточной грамотности персонала. Сегодня все понимают, что каждый сотрудник обладает своей «рыночной стоимостью», которая зависит от его образования, знаний и умений. И желание повысить собственную цену за счет организации может выступить отличной нематериальной мотивацией для сотрудника.

Подробнее про мотивацию персонала вы можете прочесть в статье " ".

Система оценки обучения персонала

После обучения вполне логичным этапом станет этап оценки эффективности. Эксперты рекомендуют проводить эту процедуру в несколько этапов.

В первую очередь нужно оценить реакцию слушателей сразу после завершения обучающей программы (качество организации обучения, соответствие потребностям фирмы). Вторым этапом станет оценка уровня квалификации персонала до начала обучения и после завершения курса. Затем по прошествии некоторого времени рекомендуется обратить внимание на изменение поведения сотрудника. Начал ли работник применять на практике полученные знания. И, наконец, можно подвести итог и оценить результаты, сложив все полученные показатели и понаблюдав за ситуацией в течение двух-трех месяцев, не меньше.

Положительная оценка обучения только лишь участниками не может служить достаточным основанием для признания ее успешной, ведь нет никакой гарантии, что новые знания будут применимы на практике, даже если преподаватель был очень харизматичным человеком.

Хотелось бы еще раз отметить, что развитие любой организации зависит от квалификации персонала, поэтому не стоит экономить а главном — научите людей учиться!

Примеры обучения персонала

В качестве примеров использования дистанционного обучения персонала на основе нашей платформы мы выбрали 3 больших и разных компании, которые решают различный набор задач с помощью инструментов Teachbase.

Teachbase и Инвитро

За 20 лет на рынке медицинских услуг ИНВИТРО прошла путь от небольшой частной лаборатории до крупной сети. Сегодня компания представлена 700 медицинскими лабораториями в России, Украине, Казахстане и Республике Беларусь. В штате предприятия трудятся более 5 000 специалистов, и для их обучения уже пять лет используется eLearning. Опыт ИНВИТРО в онлайн-обучении интересен, многообразен и представлен почти всеми возможными форматами. Руководитель Высшей медицинской школы Ирина Королева поделилась с нами тонкостями дистанционного обучения в одной из крупнейших в России сети медучреждений.

Мы стремимся к тому, что каждый участник нашего многотысячного коллектива разделял ценности нашей компании, действовать в соответствии нашей идеологии. Для нас на первом месте - личность сотрудника, и ИНВИТРО - это компания, которая состоит из многообразия личности, объединенных единой идеей.

У нас в службе отбора работают истинные профессионалы, которые с помощью особых методик и проективных вопросов уже на входе четко отбирают людей, соответствующих ценностному уровню компании. Для нас актуален принцип: нет плохих или хороших сотрудников, есть подходящие или неподходящие нам. И мы стараемся делать правильные выборы, а дальше начинается уже наша с ними работа по всем направлениям: тренинги, игры, конференции, прочие мероприятия - нам важен и профессиональный, и личностный рост человека.

В ценностях компании заложен принцип «Мы ценим и уважаем людей». Каждый человек для нас ценен, будь он клиентом, партнером компании или сотрудником. В работе с персоналом мы стараемся нащупать сильные стороны каждого, помочь раскрыть его потенциал. Получается взаимовыгодное сотрудничество: работнику - профессиональное развитие, ИНВИТРО - результат. И мы видим, что такой подход позволяет повысить вовлеченность персонала, его эффективность, и добросовестное отношение к работе.

На сегодняшний день у нас более 700 медицинских офисов, в разных уголках нашей страны, а также Украины, Беларуси и Казахстане. Темпы роста очень высоки, и конечно для сохранения и улучшения высокого уровня сервиса и качества оказания услуг, нам необходима система обучения персонала и эффективные инструменты, позволяющие обучать в едином стандарте сотрудников территориально разрозненных медицинских офисов.

Мы предъявляем высокие требования в первую очередь к себе, и поэтому каждый новый медицинский работник проходит обязательное обучение стандартам работы в компании, и в короткий срок сотрудники вынуждены усваивать большой объем знаний. Для этого в каждом из крупном регионе, где есть технологические комплексы ИНВИТРО, работают специалисты по обучению.

Для труднодоступных регионов мы используем активно онлайн-обучение, и в этом Teachbase - наш верный помощник, мы работаем уже с 2010 года. И в первую очередь eLearning для нас актуален для оценки персонала.

Еще [мы используем] два направления: вебинары и готовые онлайн-курсы.

Вебинары подключаем, когда нужно донести общую информацию до большого количества людей. Например, когда появилась новая программа лояльности, начинается акция или вышел новый тест и т.д. Кто может, смотрит онлайн, остальные пользуются записями вебинаров.

Онлайн-курсы мы тоже используем, хотя эта опция у нас освоена не до конца, и нам предстоит еще это доработать - процесс создания курсов трудоемкий. Сейчас мы встраиваем в курсы видеоматериалы - презентации, записанные вебинары - и назначаем курс конкретным сотрудникам, после чего тестируем их и проверяем насколько знания усвоены.

Teachbase и Сибирское здоровье

"Сибирское здоровье" реализует товары методом сетевого маркетинга, и обучение персонала для компании - насущная ежедневная необходимость. Уже более года компания работает на платформе Teachbase, на тарифе "Продвинутый". Руководитель отдела дистанционного управления "Сибирского здоровья" Лариса Соболева рассказала об успехах и сложностях в eLearning и дала дельные советы о его эффективном внедрении.

Я представляю не сетевую часть бизнеса, а корпоративную: отвечаю за обучение и поддержание высокого уровня сервиса в наших центрах обслуживания. И уже более года мы обучаем наших штатных менеджеров удаленно. В конечном итоге цель такого обучения - повысить качество нашего сервиса.

Сейчас штатных сотрудников - менеджеров центров обслуживания, 3 логистических центров и самого производства - около 1 000 человек. Представителей, которые занимаются прямыми продажами, по всему миру насчитывается уже сотни тысяч человек.

Администрируют двое: я и моя помощница. Учащихся зарегистрировано около 400 человек, при этом активных пользователей - около 250 человек: те, что каждый месяц исправно пользуются электронными курсами и тестами.

Начали мы с крайне необходимого для нас адаптационного курса для новичков. Центры обслуживания "Сибирского здоровья" разбросаны по миру: от Калининграда до Владивостока плюс заграничные центры. Содержать специального тренера, который ездит и учит - накладно и неэффективно, учитывая наш объект обучения - технические нюансы. Имеющаяся система наставничества тоже не всегда работает, т.е. не всегда возможно отправить наставника по запросу в нужное место.

Электронный вводный курс стал удобной и экономичной альтернативой. С его помощью сотрудник быстро и в простой форме получает знания о специфике новой для него компании, у него формируются правильные ожидания от нашего сотрудничества и т.д. Дистанционный курс дает ответы на многие вопросы, и при этом не подвергает новичка стрессам и большой нагрузке.

[В результате] люди начали быстрее адаптироваться, интенсивнее проникаться духом компании, разделять корпоративные ценности. Мы каждый год замеряем вовлеченность наших сотрудников, и с начала электронного обучения этот показатель значительно вырос, что доказано результатами внутрикорпоративных исследований, замеров и т.д.

Продолжительность присутствия людей в компании стала удлиняться, значительно снизились затраты на наставников и даже в итоге увеличилось количество положительных отзывов от клиентов - обратную связь мы тоже очень тщательно отслеживаем. То есть, изначальная цель - повысить уровень сервиса у нас совершенно точно достигнута.

Teachbase и Маскотте

Обувной бренд Mascotte - один из самых таинственных на российском рынке: о нем мало открытой бизнес-информации. Компания успешно работает уже второй десяток лет, и большая сеть ее собственных и франчайзинговых салонов требует интенсивного обучения сотрудников, которые занимаются продажами.

Мы узнали у бизнес-тренера Mascotte Ирины Праксиной, как компания использует eLearning в своем корпоративном обучении, и в чем она видит плюсы и минусы такого формата работы.

Качество обслуживания для нас стоит на одном из первых мест. Конкуренция жесткая, и сейчас, в кризисное время, это особенно актуально. Я уверенно могу сказать, что продавцы Mascotte отличаются доброжелательностью и тактичностью. В нашем магазине к вам всегда подойдут поздороваться, расскажут о товаре, презентуют новинки коллекции и т.д. В компании уделяется огромное внимание обучению персонала.

У нас не так много тренинг-менеджеров, которые занимаются прямым обучением. И возникла потребность в глобальном обучении, в котором можно задействовать всех абсолютно сотрудников. Изначально мы создавали обучающий продукт для собственной региональной розницы, но поскольку есть возможность подключить к этому франчайзинг, мы ею воспользовались.